Ответы на вопросы

 

23. Стратегии фирмы. Процесс стратегического подхода.

Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить достижение хозяйственных целей организации.Суть стратегического управления в организации сущ. четко организ. комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей прибыли и создания управленческих механизмов реализации стратегии через систему вкладов. Стратегический менеджмент - это процесс, при котором руководством определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, формируют конкретные задачи производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а так же реализует выбранный план действий. Основные субъекты:  1. Внутренние (менеджеры, руководство,  совет директоров, акционеры, наемные, работники)   2. Внешние (потребители,  поставщики,  правительство, профсоюзы, конкуренты, общество) Образ действий и подходов определяющих стратегию компании: I1. Усилия для качественного изменения стратегии. 2. Усилия для точной подстройки основной стратегии 3. действия для решения специальных проблем, стратегического внутреннего действия 4. действия по закреплению новых возможностей (НИОКР) II1.действия по достижению краткосрочной прибыли 2. решение функциональной области управления 3. подходы к диверсификации, поиск новых отраслей. III1. действия в целях изменений условий в отрасли 2 действия для усиления долгосрочной конкурентной позиции. 3. защитные действия против отечественных и зарубежных конкурентов. Миссия корпорации - стратегический менеджмент начинается с формулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отражает общее стратегическое направление подразделений. Формирование миссии включает стратегические цели организации и границы, внутри которых разрабатываются стратегические направления корпорации, а так же конкретные стратегические проекты. Цели и задачи корпорации: является связующим звеном между стратегическим планированием и оперативным планированием. Руководство компании определяет конкретные задачи и цели, которые являются результатом выполнения мисси компании. Виды задач:  1.производственные - имеют количественное выражение и являются измеримыми индикаторами успеха.  2. совершенствования - ориенир. на проекты Акционеры:  1. инвесторы (стабильность, доход) 2 потребители (обслуживание) 3.сотрудники (стабильность, оплата труда) Требования к задачам: 1. проверяемые, конкретизация оценки по результатам которых необходимо достичь 2. должны быть ориентированы по времени 3. достижимы 4. конкретные Стратегическое планирование. Ключевую роль в решении стратегических задач играет стратегическое планирование - это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации.  Цели: определять наиболее эффективное направление деятельности организации, обеспечивать рост и процветание. При осуществлении планирования упор делается на план и его реализацию. Это предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегическое формирование систем мотивации и организации труда, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

 

24 Определение тактики организации. Оперативное и тактическое планирование

Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

 В зависимости  от содержания,целей и задач  выделяют следующие формы планирования

Оперативное(среднесрочное) формулирование основных задач производственного, сбытового,финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого характера обычно на 5 тный период)

Тактическое(текущее)- детальная разработка(обычно на 1 год) оперативных планов(в чатсности маркетинга,планов научных исследований, произв планов, материально- технич снабжТактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.ения), развиваемых в календарных планах( месячных,квартальных,полуголовых)Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия. Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы; определение возможных действий; предварительный выбор одного из определенных возможных действий; анализ возможных последствий; окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения  на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

 

25. Организация  как функция менеджмента. Делегирование  полномочий. Ответственность и виды  полномочий.

 Организация как функция  управления состоит в установлении  постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала. Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.Делегирование полномочий преследует следующие основные цели: 1) освобождение времени руководства для решения более важных задач; 2)повышение мотивации персонала; 3)повышение доверия в рабочем коллективе. Ответственность-готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение; - готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия).Различают: 1)собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия), 2)чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других), 3)ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом), 4)внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия), 5)внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности). Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). 
Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции

 

26. Понятие и принципы построения организационных структур. Типы организационных структур управления. 

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий. Структура - одна из основных характеристик организации. без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой. В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: Звенья (отделы),Уровни (ступени) управления,Связи - горизонтальные и вертикальные. 
отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. 
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. 
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. 
Принципы: 
. должна, отражать цели и задачи организации. 
. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 
. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 
. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 
. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. 
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

 

27. Линейно штабное управление. Особенности, преимущества и недостатки.

 Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: 1) ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны; 2) освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения; 3) решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Достоинства: 1) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач; 2) оперативность решений. Недостатки: 1) нарушение принципа единоначалия; 2)  сложность согласования производственных заданий и программ штаба; 3) возникновение в коллективе социально-психологических проблем; 4) преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

 

28 Функциональное управление

Функциональная  структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (или функциональные исполнители). Функциональная структура управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда.

Указания функционального  органа в пределах его компетенции  обязательны для производственных подразделений.

В этой структуре  исполнители находятся в двойном  подчинении (приложение № 5).

Особенности:

•Каждое подразделение  аппарата управления укомплектовано высококвалифицированными специалистами.

•Каждое подразделение  аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций.

•Каждое подразделение  аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий.

•Используется в управлении организациями с  массовым типом производства.

 

Преимущества:

•Высокая компетентность специалистов.

•Освобождение линейных руководителей от решения  многих специальных вопросов.

 

Недостатки:

•Трудности  поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами.

•Длительная процедура  принятия решений.

•Несогласованность  распоряжений различных функциональных служб.

 

29 Линейно-функциональное  управление,

 вид организационной  структуры системы управления; объединение  линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности, принимаемых решений. При ЛФУ линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления. Преимущества линейно-функционального управления: расширение возможности компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства. Недостаток линейно-функционального управления — сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей. Управление через отделы. Такая схема возникает из линейно-функциональной в том случае, если функциональный руководитель одного профиля работает с одной группой исполнителей, а иной функциональный руководитель или их группа — с другой группой исполнителей. В этом случае линейных и функциональных руководителей объединяют в отделы, филиалы, которые ведут самостоятельную деятельность под общим высшим руководством. Внутри отделов может существовать либо линейная, либо функциональная схема руководства. Преимущество управления через отделы: уменьшенные трения между линейными и функциональными руководителями. Недостаток состоит в искусственном разбиении цельного предприятия на отделы.

 

30. Бюрократия Макса Вебера. Виды  бюрократических структур

Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером.

Характеристики  рациональной бюрократии:

1. Четкое разделение  труда, что приводит к появлению  высококвалифицированных специалистов  в каждой должности.

2. Иерархичность  уровней управления, при которой  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной  обезличенности, с которым официальные  лица выполняют свои должностные  обязанности.

5. Осуществление  найма на работу в строгом  соответствии с техническими  квалификационными требованиями.

6. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной  структурой. Большинство современных  организаций представляют собой  варианты бюрократии. Причина столь  длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Однако, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

 

31. Органические виды структур управления. Тенденции эволюции организационных  структур.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура  управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

 • с одной  стороны, непосредственному руководителю  функционального подразделения,  которое предоставляет персонал, финансы этого проекта или  другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы);