Ответы на вопросы

13. Лидерство: ситуационный подход.

лидерство: ситуационный подход. В соответствии с ситуационным подходом управление есть ответ на воздействие обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его основы заложил Г. Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Его задача состоит в их анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем с учетом системного взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

Ситуационный  подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые  в зависимости оттого, что горит, применяют различные способы  тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т. п.

Понятно, что  реализация ситуационного подхода  требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в  меняющейся обстановке, организовывать подчиненных.

Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный  подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями  и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1.Руководитель  должен быть знаком со средствами  профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.Каждая из  управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

14. Авторитарный, демократический и  либеральный стили руководства

Стиль руководства  — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Исторически первым стилем руководства является авторитарный. Его характерные черты:1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;4) широкое использование администрирования, наказаний. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. Руководитель расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он  занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается чаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

15. Управленческая решетка. Теория  жизненного цикла

Управленческая  решетка   Блейка и Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Концепция, разработанная в университете штата Огайо. Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава. Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей. 1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. 9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству. 9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1) "Давать указания", 2) “Продавать”, 3) "Участвовать", 4) "Делегировать". Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

16. Понятие организации. Общие характеристики организации: ресурсы, зависимость от внешней 

Организация – это группа людей, совместная деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Ресурсы организации: цели большинства организаций предполагают преобразование  ресурсов для достижения результатов. Ресурсы, которые использует организация, можно классифицировать по-разному. Например, в составе ресурсов, используемых организациями, можно выделить: людей (человеческие ресурсы), капитал, материальные ресурсы, технологии, информацию. Зависимость от внешней среды: под внешней средой организаций принято понимать ту часть окружающего мира, с которой организация активно взаимодействует. В составе внешней среды принято выделять разнокачественные компоненты: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию. С каждым годом руководству современных организаций приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды. Разделение всей работы на части обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема труда на многочисленные небольшие специализированные задания и объединение усилий многих работников позволяют организации производить гораздо больше продукции, чем, если бы каждый из людей работал автономно. Для того чтобы в условиях разделения труда организация обеспечивала достижение общих целей и создание целостного, пригодного для использования результата, разделение труда всегда должно сопровождаться его кооперацией, т. е. необходимо обеспечивать координацию отдельных работ и взаимодействие между работниками. Вертикальное разделение труда:  Если в состав организации входит достаточное количество работников и групп, деятельность которых следует координировать, то и координаторов будет много. А это означает, что в среде координаторов тоже возникает разделение труда и что их деятельность тоже придется координировать. вертикальное разделение труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий и выделяет уровни такого координирования. Организация имеет структурную иерархию: в нее входят структурные подразделения, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Различаются производственные и непроизводственные подразделения. К производственным подразделениям относятся: производство (совокупность цехов: заготовительное производство, сборочное производство), дивизион (совокупность подразделений — цехов, отделов — для производства определенного вида продукции или ориентации на определенного потребителя), центр прибыли — независимая хозяйственная единица (совокупность подразделений — цехов, отделов — для выпуска определенной продукции или оказания определенной услуги); цех (совокупность участков);

17. Законы организации. Концепция  жизненного цикла организации.

Законы бывают объективными (формирующиеся независимо от воли людей) и субъективными (формируемыми людьми для реализации глобальных целей  организации), кратковременными и долговременными, моральными (связанными с соблюдением установленных норм поведения человека) и аморальными (связанными с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими международные права человека). Объективные законы называют законами организации, а субъективные – законами для организаций. Законы организации по важности делятся на основополагающие (закон синергии, закон самосохранения, закон развития) и менее важные (закон информированности – упорядоченности; закон единства анализа и синтеза; закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации). Законы организации позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт.Сущность закона синергии: одинаковая направленность действий в системе каждого элемента потенциала организации (производительность, микроклимат в коллективе, заинтересованность, кадровым, научным и техническим потенциалом, отношение к внешней среде и др.) приводит к усилению, умножению конечного результата.

Сущность закона самосохранения : сохранение благоприятного состояния организации, коллектива для достижения чего используется весь потенциал организации.

Сущность закона развития заключается в том, что  каждая организация стремится достичь  наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Жизненный цикл - последовательность качественно различающихся стадий развития системы.

Согласно концепции  жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

•   рождение организации: цель - выживание; руководство - единоличное; основная задача - выход на рынок;

•   детство  и юность: цель - получение прибыли  в ближайшей перспективе и  ускоренный рост; руководство -жестко контролирующее; основная задача - полный захват своего сегмента рынка; задача в области организа­ции труда - увеличение заработной платы, расчет мотиваций персонала;

•   зрелость: цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального  имиджа; руково­дство - демократическое, делегирование полномочий; основная задача - завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, ориентация на высокую квалификацию персонала, оценка и поддержка индивидуальных результатов;

•    старение организации: цель - сохранение достигнутого; руководство - четкая координация действий; основная задача - стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;