Особенности организации процесса мотивации кредитных организаций на примере банка "Райффайзен"

Таблица №5: Результаты анкетирования

 

Показатель хорошей мотивации  труда – это с одной стороны  отношение человека к труду, его  заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, а с другой – это его удовлетворенность трудом.

Проанализируем данные, полученные в ходе анкетирования, и посмотрим, какие инструменты влияют на мотивацию  сотрудников и на их удовлетворенность  трудом.

• Материальное вознаграждение

В ходе анкетирования 67% опрошенных ответили, что их не устраивает размер оплаты труда, а так же, что заработная плата не зависит от выполняемой работы и фактических результатов труда (47%). Для устранения этого недостатка сотрудники должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы, соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их периодичность и размер. В ЗАО «Райффайзенбанк» существует ежемесячная премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до 60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии оплачиваются. Так же успешно используется матрица пересмотра заработных плат для сотрудников фронт-офиса. Данный инструмент позволяет объективно переводить итоги системной оценки деятельности (СОД) в соответствующие уровни заработных плат сотрудников. Помимо сотрудников фронт-офиса и дополнительных отделений к системной оценке деятельности присоединились также сотрудники, работающие в сегменте «Премиум» и супервайзеры DSA.

Это понятный, прозрачный, удобный  и эффективный инструмент управления персоналом, который, с одной стороны, гарантирует определенный рыночный уровень оплаты труда при минимальном  наборе знаний и навыков, а с другой — дает возможность высокопрофессиональным и эффективным сотрудникам зарабатывать больше.

• Условия труда

35 % опрошенных сотрудников  описали условия труда как  неудовлетворительные. Это, в основном  связано с неравномерностью загруженности  сотрудников в течение рабочего  дня и большим количеством  переработок из-за проверки документов  в конце рабочего дня и формирования  отчетов о проделанной работе. Так же, это постоянная работа  с деньгами. На условиях труда  сказывается и размеры помещения  и организация рабочего места.  Существуют сотрудники, у которых  нет рабочего места, оборудованного  компьютером, что затрудняет информирование  их об изменениях и новостях  в банке.

• Психологический климат

В основном большинство работников ДО «Остоженка» отметили психологический  климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе существуют дружеские  отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные  ситуации.

• Обучение персонала

Необходимость обучения персонала  связана с постоянными изменениями. Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое программное обеспечение и компьютерные технологии.

Центральным Банком РФ создаются  и дополняются законы, указы, положения, инструкции, на основании которых  банк осуществляет свою деятельность.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует свой обучающий центр. Руководители организуют регулярное обучение своих  сотрудников, направляют на курсы повышения  квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и т.д. В  ЗАО «Райффайзенбанк» у сотрудников  есть возможность изучать иностранный  язык за счет банка. Для людей, стремящихся  к знаниям и обучению, возможность  обучения является сильным инструментом мотивации.

• Продвижение по службе

Условия для дальнейшего  продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это связано с тем, что в  банке существует большая текучесть  кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов  и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным  инструментом мотивации банковских работников.

• Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно  осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение – знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание – выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления  и конкретных мероприятий зависит  в значительной степени от индивидуально-психологических  особенностей человека. Это зависит  от уровня духовного развития, от жизненных  целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов необходимо:

• \ к каждому сотруднику;
• Широкий спектр возможных мер стимулирования;
• Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.

При этом «цена» (материальные затраты) на реализацию морального стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным стимулированием, а результат лучше и на более  долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами  и другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования (85%).

Труд в банке носит  изначально коллективный характер, а  при этом трудно оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во внимание и оценивать не только команду  за достигнутые результаты, но и  каждого в отдельности, потому что  человек устроен так, что личная похвала будет служить более  сильным инструментом мотивации  сотрудника. А на основании теории мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников  ДО «Остоженка» ЗАО «Райффайзенбанк»:

• Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.
• Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе.
• Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников.
• Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени. В ДО «Остоженка» обязательным является празднование всех дней рождений и выезд летом на пикники в выходные.

В ДО «Остоженка» существует стенгазета, которая обновляется раз в пол года, и при ее составлении сотрудники общаются в нерабочей обстановке.

• Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда каждого работника.

На основе анкетного опроса были выявлены сильные и слабые инструменты  мотивации банковских работников. В  предложении к совершенствованию  мотивационного механизма в дипломной  работе представлены дополнительные инструменты, которые будут рассмотрены в  следующем разделе «Пути совершенствования организации процесса мотивации. На примере ЗАО «Райффайзенбанк»».

3.3 Пути  совершенствования организации  процесса мотивации. На примере  ЗАО «Райффайзенбанк».

 

В предыдущей главе были описаны основные инструменты, влияющие на мотивацию работников ДО «Остоженка»  ЗАО «Райффайзенбанк».

В дополнение к мотивационным  инструментам рассмотрим важный инструмент – корпоративная культура.

Самым сильным аргументом при выделении корпоративной  культуры является желание людей  идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят работать в организации, которая имеет  свою историю, достижения, праздники, отличительные  особенности, традиции и обычаи. В  нормальном понимании люди хотят  стать частью компании и разделять  все важные моменты для нее. Влияние  корпоративной культуры на мотивацию  персонала будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и  мотиваторы ее сотрудников.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует своя корпоративная культура. Начиная  с внешнего вида отделений: все отделения  функционируют в одинаковом дизайне. Внутренне состояние: размещение мебели, рекламных материалов, все сотрудники носят форму.

Дух корпоративной культуры сильно развит у сотрудников ЗАО  «Райффайзенбанк» это зависит и  оттого, что каждый сотрудник работает по общим стандартам:

«Мы — ведущий  универсальный банк в России для  всех, кто ценит качество».

• Мы стремимся к долгосрочным отношениям с клиентами.
• Мы предоставляем полный спектр высококачественных финансовых услуг по всей России.
• Мы тесно сотрудничаем со всеми банками Группы Райффайзен Банк Интернациональ.
• Мы достигаем устойчивого уровня прибыль на собственных капитал, выше среднего по рынку.
• Мы поощряем предприимчивость наших сотрудников и способствуем их развитию.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует свой внутренний сайт для сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение с коллегами  и т.д.

Раз в месяц выпускается  свой журнал «Raiffeisen Life», в котором печатаются новости банка, достижения, изменения и т.д.

В предложении по совершенствованию  такого действенного инструмента мотивации  как корпоративная культура было предложено в ДО «Остоженка» проводить ежемесячные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Это позволило сотрудникам не только проявлять себя, но и получать награды, призы, грамоты и поздравления от руководителя в присутствии коллег, что явилось сильным аргументом при мотивации к работе.

В дипломе предложен еще  один инструмент мотивации – принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART – стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific) – задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или расплывчатато.

При постановке специфических  целей необходимо ответить на следующие  вопросы:

1. Кто? Кто вовлечен?

2. Что? Что я хочу  выполнить?

3. Где? Определить местоположение.

4. Когда? Установить временные  рамки.

5. Условия: Определить  требования и ограничения.

6. Почему? Отметить особые  причины, а так же бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

К целям устанавливаются  такие параметры как конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных  формулировок. Цель должна содержать  ясную информацию для четкого  понимания сотрудником того, что  от него требуется. В специфичных  целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно для  этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие вопросы  как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем  специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов.

Например: неспецифичная цель: «в течение двух недель нужно привлечь много Клиентов». Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.