Особенности организации процесса мотивации кредитных организаций на примере банка "Райффайзен"

Специфичная цель: «Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы выполнили план и получили премию за апрель месяц». Анализируя эту цель, все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(М) Measurable/Измеримость

М (Measurable) – возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных целей. Нельзя управлять тем, что  невозможно измерить. Все, что измеримо может быть достигнуто. При определении  степени достижении цели должно быть представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и  о состоянии с которого все  начинается.

Критерий измеримости  наиболее сложный в технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например, болезнь сотрудника).

(А) Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей  должен быть уверен, что она достижима. Причем, речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если человек ставит перед собой или перед другими  данную цель, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Например: руководитель ставит менеджеру цель – продать 60 кредитных карт за апрель месяц, ориентируясь на показатели прошлых месяцев (март – 56 карт, февраль – 69 карт, январь – 52 карты).

Второй аспект достижимости целей при ее постановке является то, что человек должен ставить  цели, которые автоматически недостижимы. То есть если человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь  поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под  определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность  профессионального, карьерного и финансового  роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников  во всем мире, не знает четких целей  своей работы, хотя, возможно, для  многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме  физической согласованности цели с  сотрудником должно быть еще психологическое  принятие достижимости цели. Поэтому  кроме объективного обоснования  целей должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: «Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц, чтобы получить 30% премии».

Пока сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет являться его целью, а  будет целью руководителя, который  их поставил. А всем известно, что  люди не любят реализовывать чужие  цели и идеи.

(R) Relevant/Реалистичность, актуальность

R (Relevant) – актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема – учесть при постановке целей  две противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить все задания среди  сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в  первую очередь от деятельности сотрудника

(Т) Time bound/Временные сроки

Т (Time bound) – это указание временных сроков исполнения целей.

Для достижения конечной цели необходимо указывать конечные и  промежуточные сроки для каждого  этапа работы, где оговариваются  результаты, затрачиваемые усилия, достижения, ответственные и т.д.

Постановка целей по принципу SMART для сотрудников ДО «Остоженка» ЗАО «Райффайзенбанк» будет эффективно влиять на мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

• Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;
• Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы сотрудников;
• Цели установлены в тех сферах, которые находятся под контролем сотрудника;
• Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя;
• Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены ответственные;
• Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются новые.

Не менее важным инструментом мотивации сотрудников помимо перечисленных, по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же мотивационный  фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной  задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации.

 

Заключение.

 

Экономическая эффективность  любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые  преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и  функционирования глубоко и всесторонне  исследована.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей. Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную  структуру, с помощью которой  он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Таким образом, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание  его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его  к действиям, какие мотивы лежат  в основе его поведения, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование  людей.

Также необходимо знать, что  основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании  стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным  и личностно значимым.

Существует множество  различных теорий и моделей мотивации. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию Дугласа Макгрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Объектом исследования в  дипломной работе является ЗАО «Райффайзенбанк»

ЗАО «Райффайзенбанк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся  одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса  является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для  сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

• Розничный бизнес
• Потребительское кредитование
• Автокредитование
• Ипотечное кредитование
• Инвестиционный банк
• Корпоративный банк

ЗАО «Райффайзенбанк» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных  и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

В ходе дипломной работы был проведен анкетный опрос среди 19 сотрудников ДО «Остоженка» ЗАО  «Райффайзенбанк». Его результаты представлены в дипломе в Таблице №5: Результаты анкетирования.

Были выделены основные инструменты, влияющие на мотивационный механизм сотрудников ДО «Остоженка» ЗАО «Райффайзенбанк». Среди них:

• Материальное вознаграждение;
• Условия труда;
• Психологический климат;
• Обучение персонала;
• Продвижение по службе;
• Моральное стимулирование;
• Корпоративная культура.

В заключительной главе диплома  были сделаны предложения по усовершенствованию мотивационного механизма в ДО «Остоженка» ЗАО «Райффайзенбанк».

Был дополнен такой инструмент как корпоративная культура. Введены ежемесячные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Это позволило повысить заинтересованность сотрудников в достижении более высоких результатов труда и предоставило возможность проявить себя.

В дипломной работе представлен  еще один инструмент мотивации – принцип постановки целей SMART. SMART – стандарт постановки целей, который учитывает пять важнейших характеристик. Цели должны быть:

1. S Specifi – конкретные;

2. М Measurable – измеримыми;

3. А Achievable – достижимыми;

4. R Relevan – актуальными;

5. Т Time bound – определенные во времени.

Правильная постановка целей  и понимание ее сотрудником позволит выполнить работу и достигнуть целей  организации.

Не менее важным является, по мнению автора, умение руководителя использовать один и тот же мотивационный  фактор по-разному. Причем это могут  быть факторы как материальной, так  и нематериальной мотивации. При  этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной  задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации, а тема мотивации персонала остается актуально