Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия

                   Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

           К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

           К непроизводственному  персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники учреждений сервиса, культурно-просветительных,  а так же принадлежащих   предприятию.

           Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на :

- рабочих  (основных и вспомогательных);

- инженерно-технических  работников  (ИТР);

- служащих;

- младший  обслуживающий персонал  (МОП);

- учеников;

- работников  охраны.

           К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

           К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

           Служащие работники – те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

           К младшему обслуживающему персоналу  можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

           Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия.

   Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям:

- руководители;

- специалисты;

- служащие;

- рабочие;

- ученики;

- младший  обслуживающий персонал.

           Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

- внешние;

- внутренние.

   К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

   К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

         
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 6. Схема  состава кадров предприятия 

  

           Важным фактором обеспечения финансовой устойчивости предприятия является обеспечение потребности организации в персонале и планирование персонала предприятия.

            
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 7. Алгоритм расчета потребности  в персонале организации

           В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

           Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.

           Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1.Оценка наличных ресурсов;

2.Оценка будущих потребностей;

3.Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

           В общем, этот  процесс можно изобразить на схеме, приведенной выше (рис. 7).

           Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

           Предприятия должны стремиться  к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты  живого труда.

           Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

- по  предприятию в целом;

- по  цеху;

- участку;

- иногда  для каждой группы рабочих.

           Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как  произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

           Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2009г. Горьковской железной дороги, был составлен баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие  невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2009 год составляет 200 дней или 1 600 часов.

           Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по  трудоемкости работ;

- по  нормам выработки;

- по  рабочим местам на основании норм обслуживания транспорта и агрегатов и контроль за технологическим процессом.

           Метод расчета по трудоемкости обычно  применяется  на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

           Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции, в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии. 

2.4 Анализ маркетинговой  деятельности предприятия. 

           В наше время транспорт представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

           Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

           Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

- какие  нужды потребителей мы обслуживаем? 

- обладаем  ли мы достаточными знаниями  и опытом, чтобы обслуживать лучше,  чем кто-либо еще? 

- как  мы должны обслуживать, чтобы  иметь доход, позволяющий нам  длительное время быть конкурентоспособными  и получать достаточную прибыль  на вложенный капитал? 

           Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности  клиентов;

2.Способность  компании удовлетворить эти потребности; 

3.Долгосрочная  прибыльность компании. 

 Индустрия транспортировки обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например: индустрия общественного питания, может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

           «Транспортная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей».

           Организации индустрии транспортировки должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

   Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии маркетинга обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

           Важнейшим результатом эффективного продвижения продуктов и услуг предприятия транспортировки  является обеспечение конкурентоспособности и обеспечения качества услуг, как основного фактора обеспечения конкурентоспособности предприятия транспорта.

           Предприятие должно действовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем продукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.

           Чтобы обеспечить выживание предприятия в конкурентной борьбе, оно должно производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а предприятие конкурентоспособно.

           Следовательно, предприятие может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его товар обладает конкурентными преимуществами. Способствовать созданию конкурентных преимуществ, призваны рыночные исследования.

           Создание и удержание конкурентных преимуществ, предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

           Первый субъект - это «наше» предприятие, производящее определенный товар.

           Второй субъект - это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить.

           Третий субъект - это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый «нашим» предприятием. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель, поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения товара «нашего» предприятия с товаром конкурентов. На рынке может и не быть предприятий, предлагающих конкурентный товар, тем не менее, товар «нашего» предприятия не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя.

   Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.