Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

           Расчет экономической эффективности. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка  реакции обучаемых;

2 - оценка  уровня знаний;

3 - оценка  поведения на рабочем месте;

4 - оценка  влияния на результаты бизнеса.

           Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы предприятия:

- повышение  эффективности труда; 

- быстрое  распространение знаний (и, как  следствие, например, ускорение выхода  продукта на рынок);

- непротиворечивость  знаний персонала, в частности,  единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся  продажами, является дополнительным  конкурентным преимуществом);

- определение  профилей компетентности персонала  и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы  некомпетентных сотрудников).

           Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

           Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре РГТУПС создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для предприятия составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

                                                                                                           Формула -7

      So = R x n + 5к,

      где So - стоимость обучения;

      R - заработная плата специалиста (руб./ч);

      n - объем курса (кол-во часов);

      5к  - стоимость курса.

           Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

           Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

                                                                                                                  Формула-8                                                           Формула-9

                                                               

                                          

           В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM .

      Заключение.

 

           Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

           Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере Горьковской железной дороги.

           В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

- адаптация персонала;

- обучение и  наставничество.

           Они были экономически обоснованы и выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал за счет сокращения срока возврата инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

           В рамках внедрения системы адаптации, обучения и наставничества рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

           Особенности организации процесса обучения.

           На начальном этапе, исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

- анализ  потребностей в обучении;

- определение  целевых групп; 

- планирование  программы обучения;

- выбор  методов обучения;

- анализ  обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется  тендер для корпоративного обучения;

- обеспечение,  организация обучения;

- оценка  обучения.

           Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

           Оценка результативности обучения.

           Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

           Критерии результативности краткосрочного обучения.

1. Удовлетворенность  сотрудника, прошедшего обучение.

           Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. 2) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2. Эффективность  внесённых обучившимся предложений, по усовершенствованию, его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

           Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

           Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (см. прил. 3), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели или месяц после обучения.

           Подведение итогов оценки.

           Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

           Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

- провести  оценку работника по каждому  критерию;

- рассчитать  результативность по каждому  критерию в процентах; 

- установить  вес – степень значимости каждого  показателя для предприятия; 

- оценить  общую результативность, полученную  из расчета по всем критериям  с учетом значимости;

- оценить  эффективность обучения для данного  сотрудника по формуле: 
 
                               Формула-10

           *Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов.

           Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице 4.  
 
 
 
 

Таблица 4.

Расчет  результативности краткосрочного обучения

           *Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

           В будущем в предприятие планируется проводить сравнение полученных показателей с общей результативностью деятельности сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии.

           Критерии результативности долгосрочного обучения.

        При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

1. Приобретение  обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки  приобретенных сотрудниками знаний  возможно проведение экзамена. Лучше  всего использовать профессиональные  тесты (часто в организациях  они разрабатываются непосредственными  руководителями или ведущими  специалистами в данной области  деятельности). Оценка навыков и  качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1–2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).