Организауионно-экономические методы управления персоналом на предприятии

     Линейная структура реализует принцип единоначала и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначала всех подразделений, стоящих ниже. В свою очередь он открывается только одному высшему руководителю. Этот вид структуры характерен для низших уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия разделялась на легионы, центурии и когорты. Теоретическое описание линейной структуры развития сделал позже Наполеон.

     Функциональная  структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предполагает подчинение одного работника (подразделения) нескольким высшим руководителям, которые реализуют свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, создается по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно открывается заместителю директора по производству, коммерции и экономики. Функциональная систем была разработана И. Тейлором в начале ХХ века и в наше время характерно для высших уровней управления народным хозяйством.

     Линейно-функциональная структура основана на осуществлении единоначала, линейного создания структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений осуществляется коллегиально, а принятие решений и ответственность - только первым руководителем единственно лично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем началась распространяться в армии с появлением штабов, а в производстве - с появлением - специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной особенно для средних цепей управления. На низших уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

     Матричная структура нацелена на реализацию целевых программ (проектов), поставленных перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные на линейном или функциональном принципе, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности высшему руководителю. Матричная структура предполагает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Начала использоваться в начале 50-х гг. в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Стили и  методы  управления персоналом 

     Одним из существенных показателей культуры управления является стиль руководства. Стиль руководства - это система  методов руководства, которые постоянно используются и, которые отражают неформальную сторону процесса управления посредством приемов, которые используются в повседневной практике.

     Можно говорить об общем стиле работы, который присущ аппарату управления данной организации в целом, и о индивидуальном стиле, который является характерным для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе всеобщего стиля управления с учетом определенных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.

     В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля  работы (демократический, автократический и либеральный (номинальный)) и один комбинированный стиль руководства.

     Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих  подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой лишь личное решение основных вопросов, но не учитывает выявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

     Автократический (авторитарный) стиль характеризуется  тем, что при выполнении своих  функций руководитель имеет абсолютную власть, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. Но при этом и вся ответственность за результаты деятельности подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется лишь в бюрократических формах.

     Либеральный стиль руководства, наоборот, состоит  в том, что руководитель не проявляет  активности, и выполнение тех или  иных задач определяется стремлением  подчиненных. Главная цель руководителя при таком стиле руководства - это избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем конечном виде реализуется в виде формально-канцелярского метода управления.

     Смешанный стиль предполагает соотношение рассмотренных выше стилей. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как и в природе не существует чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и рассмотренные выше темпераменты всегда проявляются в человеке в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

     Современному  уровню развития техники, организаций и экономических методов проведения производства в наибольшей мере соответствует демократический стиль руководства.

     Характеристика  различных стилей руководства приведена  в Приложение №1.

     Методы  управления персоналом - способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации  их деятельности в процессе функционирования организации. Различают административные, экономические и социально-психологические методы (табл. №1.).

Таблица №1. Схема методов управления персоналом организации

      Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как методы "кнута". Экономические  методы основываются на правильном использовании  экономических законов и способом действия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

      Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство ответственности, стремление человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их ответственность правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

      Управленческое  влияние экономических и социально-психологических  методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

       Административные методы управления  становятся на отношениях единоначала,  дисциплины и соответствия, осуществляются  в форме организационного и распорядительного воздействия.

      Организационное воздействие направлено на организацию  процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

      Организационное регламентирование определяет то, чем  должен заниматься работник управления, и определено положениями о структурных  подразделениях, которые устанавливают  задачи, функции, права, обязанности  и ответственность подразделений  и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организовывается его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценить результаты деятельности подразделения, принимать решения относительно морального и материального стимулирования его работников.

      Организационное нормирование в организациях предусматривает  большое количество нормативов, которое  включает: качественно-технические  нормативы (технические условия, стандарты  организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.д.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкала премирования; финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение займов банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (норма расхода материалов, нормы поставок вагонов под погрузкой и разгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объем постоянно растут. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов и информационных носителей ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

      Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам  организационно-методического инструктирования относят:  
• должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

• методологические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и, имеющих общие целевые назначения;  
• методические инструкции, определяющие порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

• рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, составляющие управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

     Акты  организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического  инструктирования являются нормативными. Они выдаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно согласовано с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

     Распорядительное  влияние выражается в форме приказа, распоряжения или указания,  которые  являются правовыми актами ненормативного характера. Они выдаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решением. Приказы издаются линейным руководителем организации.

     Распоряжения  и указания издаются руководителем  производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить конкретную задачу или выполнить конкретное задание. Распорядительное влияние чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью он устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроль над выполнением приказов, распоряжений и указаний.

     Одна  из важнейших составляющих управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемые) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.