Организация управления проектами

человек, который  пытается внедрять в команде радикальные  технологии,  искать

новые решения  технических задач.

       Критик (monitor-evaluator) - анализирует   проблемы  с  прагматической

точки зрения, оценивает  идеи и  предложения  таким  образом,  чтобы  команда

могла принять  сбалансированные решения. В большинстве  случаев такой  человек

поступает   как   "скептик",   уравновешивая   оптимистические   предложения

оформителя и  генератора идей. Критик  хорошо  знает,  что  новые  технологии

отнюдь  не  всегда  работают,  обещания  поставщиков  о  возможностях  новых

средств и языков иногда не сбываются и все может  пойти  не  так,  как  было

задумано.

       Рабочая пчелка (company worker) -  превращает  планы  и  концепции  в

практические  рабочие  процедуры,  систематически  и  эффективно   выполняет

принятые обязательства. Другими словами, в то время как  оформитель  придает

законченную  форму   крупны   технологическим   решениям,   генератор   идей

предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов  и

недостатков в  этих предложениях, рабочая пчелка - это тот  человек,  который

работает, не привлекая  внимания, и выдает  на  гора  тонны  кода.  Очевидно,

любой безнадежный  проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок,  но

сами по себе они  не способны принести успех проекту, поскольку  не  обладают

необходимой широтой  кругозора.

      Опора команды (team worker) -  поддерживает  силу  духа  в  участниках

проекта,  оказывает  им  помощь в трудных ситуациях,  пытается   улучшить

взаимоотношения между  ними  и  в  целом  способствует  поднятию  командного

настроя.  Другими  словами,  такой  человек   выполняет   в   команде   роль

"дипломата".

      Им может быть и менеджер  проекта, однако им может быть также любой  из

участников команды, относящийся более  внимательно  к  своим  коллегам.  Эта

роль особенно важна  в  безнадежных  проектах,  поскольку  команда  зачастую

испытывает сильный  стресс, и по меньшей  мере  один  или  два  ее  участника

начинают вести  себя как равнодушные ко всему "супермены".

      Добытчик (resource investigator) - обнаруживает  и  сообщает  о  новых

идеях, разработках  и ресурсах,  имеющихся  за  пределами  проектной  группы,

налаживает внешние  контакты, которые могут быть  полезными  для  команды,  и

проводит все  последующие переговоры. Я предпочитаю  называть такого  человека

"уборщиком мусора", поскольку он всегда знает,  где  отыскать  бесхозный   ПК,

свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол  или  почти  что  любой

другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть  добыты

по официальным  каналам или нет; но даже если их можно  достать  "нормальным"

способом, это нередко  требует заполнения 17 форм в трех  экземплярах,  после

чего  приходится  шесть  месяцев  ждать  выполнения   всех   бюрократических

процедур.  Командный  добытчик  имеет  много  друзей  и   связей   в   своей

организации, с  помощью которых  можно  выпросить  или  одолжить  необходимые

ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

      Завершающий (completer)  -  поддерживает  в  команде  настойчивость   в

достижении  цели,  активно  стремится  отыскать  работу,   которая   требует

повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить  команду  от

ошибок, связанных  как с  деятельностью,  так  и  с  бездеятельностью.  Такой

человек  играет  доминирующую  роль  во  время   тестирования   системы   на

завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его  роль на  более  ранних

фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а  еще  лучше  каждый

день) напоминать, что они не делают себе карьеру  на всю жизнь, а всего  лишь

участвуют  в  проекте  с  жесткими  сроками  и  промежуточными  контрольными

точками, которые  необходимо достигать вовремя, чтобы  не провалить проект. 

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ  СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 
 
 

Потребность в  системе управления проектами 

      Современная организация способна  существовать и успешно  конкурировать

на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под  изменяющиеся

условия ведения  бизнеса. А это означает, что руководство  компании,  планируя

и достигая определенные  цели,  постоянно  сталкивается  с  соответствующими

управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и  успеть  к

определенному сроку, какие потребуются ресурсы,  сколько  ресурсов  и  когда

именно, сколько  это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам.  И

это только несколько  из  огромного  моря  каждодневных  вопросов.  Все  эти

вопросы  связаны  с  неопределенностью,  которая  всегда  присутствует   при

реализации проектов.

      Анализируя работу любой организации,  практически всегда можно выделить

два   вида   деятельности,   которые   существуют   параллельно:    текущие,

повторяющиеся без  изменения операции и проекты, направленные  на  достижение

определенных  целей  в  рамках  временных   и   бюджетных   ограничений.   В

современной организации  трудно найти сотрудников, исполняющих  фиксированный

объем работ. Текущая  рабочая загрузка  большинства  сотрудников  меняется  в

зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую  деятельность  нужно

планировать и  контролировать. 
 

Рис.2. Обобщенная схема позиционирования проекта  по отношению к структуре

организации.

      На рисунке 2. показана обобщенная  схема  позиционирования  проекта   по

отношению к структуре  организации.  В  представленном  на  рисунке  варианте

проекты  осуществляются  организацией  параллельно  с   основным   процессом

производства. Отметим, что существуют области деятельности,  где  реализация

проектов является основным видом организации работ  (например,  строительная

индустрия,  уникальное,  штучное  производство,  разработка   информационных

систем). Крупные  проекты  могут  планироваться  и  осуществляться  в  рамках

нескольких организаций.

      Точное формулирование  целей   и  эффективное  их  достижение  являются

залогом успешного  развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня  -

это компания, успешно  реализующая проекты.

      Наиболее часто называемые причины  неудач реализации проектов:

. недостаток ресурсов;

. нереальные сроки;

. ошибки формулирования  целей;

. несплоченность  команды проекта;

. недостаточно  детальное планирование;

. неэффективное  взаимодействие внутри проекта;

. изменение целей  в ходе проекта;

. конфликты между  целями проекта и интересами  подразделений организации.

   Система   управления,   ориентированная   на    управление    неизменными

технологическими   процессами,   не   обеспечивает   менеджера   необходимой

информацией, когда  требуется планирование и управление проектами.

Внедрение  единой  системы  планирования  и  управления  проектами   поможет

существенно повысить эффективность реализации проектов.

      В  основе  методов   планирования   и   управления   проектами   лежит

предположение, что  всю деятельность можно разбить  на небольшие,  поддающиеся

контролю  задачи.  И   тогда   всю   формальную   информацию,   используемую

менеджером,  можно  свести  к  информации  о  задачах,  которые   необходимо

выполнить  для  достижения   поставленных   целей,   и   ресурсах,   которые

потребуются для  выполнения этих задач.  Система  управления  проектами  (УП)

содержит  набор   функциональных   средств,   которые   помогают   менеджеру

спланировать работы, получив временные, ресурсные и  стоимостные  оценки  для

комплекса работ, а затем, в процессе выполнения,  отслеживать  ход  работ  и

корректировать  план. Рассматриваемые как группа  связанных методов,  они

являются основой  для  информационных  систем,  которые  моделируют  комплекс

работ и потребности  в  ресурсах.  Эти  методы  используют  оценки  требуемых

объемов работ,  и  позволяют  менеджеру  регулировать  выполнение  работ  по

времени, стоимости, составу  работ,  качеству  и  организационной  структуре

исполнения.

      Система  управления  проектами   представляет   собой   организационно-

технологический   комплекс   методических,   технических,  программных    и

информационных  средств, направленный на поддержку  и повышение  эффективности

процессов планирования  и  управления  проектом,  в  основе  которого  лежит

программное обеспечение  календарного планирования.

      Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству

и членам команды  возможность принимать приемлемые и обоснованные решения  на

протяжении всего  проектного цикла.  Соответствующая  организация  управления

может обеспечить построение  процедур  анализа  качества  выполнения  работ,

которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

      Информационная  модель  проекта,  разработанная  на  начальной   стадии

планирования,  подвергается  в  дальнейшем  переработке   в   процессе   его

реализации.  Таким  образом,  базовые  методики  календарного   планирования

используются на протяжении всего жизненного цикла  проекта.

      Основные  преимущества  использования   информационной   системы   для

управления проектами  включают:

.  централизованное  хранение  информации  по  графику работ,  ресурсам  и

   стоимостям;

. возможности  быстрого  анализа  влияния   изменений  в  графике,  ресурсном

   обеспечении  и финансировании на план проекта;

. возможность   распределенной  поддержки  и   обновления  данных  в  сетевом

   режиме;

. возможности  автоматизированной генерации отчетов  и графических  диаграмм,

   разработки  документации по проекту. 
 

Функции программного обеспечения для календарного планирования