Организация управления проектами

Ограниченная протяженность  во времени. 

Проекты выполняются  в течение конечного периода  времени.  Они  временны.  У

них  есть  более  или  менее  четко  выраженные  начало  и   конец.   Проект

заканчивается,  когда  достигнуты  его  основные  цели.  Значительная  часть

усилий при работе с проектом направлена именно на  обеспечение  того,  чтобы

проект был  завершен  в  намеченное  время.  Для этого готовятся графики,

показывающие время  начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта  от производственной системы заключается  в  том,  что  проект

является однократной,  не  циклической  деятельностью.  Серийный  же  выпуск

продукции не имеет  заранее определенного конца  во времени и зависит лишь  от

наличия и величины  спроса.  Когда  исчезает  спрос,  производственный  цикл

кончается. Производственные циклы  в  чистом  виде  не  являются  проектами.

Однако, в последнее время проектный подход  все чаще  применяется и к

процессам, ориентированным  на непрерывное  производство.  Например,  проекты

увеличения  производства  до  указанного  уровня  в  течении   определенного

периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение  определенных  заказов,

имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система  деятельности существует ровно  столько  времени,  сколько

его  требуется  для  получения  конечного  результата.  Концепция   проекта,

однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне  совместима

с ней.  Напротив,  проект  часто  становится  основной  формой  деятельности

фирмы. 

Уникальность. 

Проекты -  мероприятия  в  известной  степени  неповторимые  и  однократные.

Вместе с  тем,  степень  уникальности  может сильно  отличаться  от  одного

проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и  возводите

двадцатый по счету  однотипный коттедж, степень уникальности  вашего  проекта

достаточно  невелика.  Базовые  элементы  этого  дома  идентичны   элементам

предыдущих девятнадцати, которые вы уже  построили.  Основные  же  источники

уникальности,  однако,  могут   быть   заложены   в   специфике   конкретной

производственной  ситуации - в расположении дома и  окружающего  ландшафта, в

особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых  субподрядчиках.

      С  другой  стороны,  если  вы  разрабатываете  уникальный  прибор  или

технологию, вы, безусловно, имеете дело  с  задачей  весьма  уникальной.  Вы

делаете то, что  никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый  опыт  может

в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего  можно  ожидать  при

выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. 

Типология проектов 

Все проекты можно  разделить по принципам сложности  (размеры, стоимость

количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты,

сроки, качество). 
 
 

Высокая неопределенность

|         |Фундаментальны|               |        |        |венская     |

|         |е исследования|               |        |        |конвенция   |

|         |              |Антарктическая |        |        |ООНовская   |

|         |              |экспедиция     |        |        |кампания    |

|         |Добыча нефти и|               |        |Военная |            |

|         |газа          |               |        |кампания|            |

|         |Разработка    |Рекламная      |        |        |Туннель под |

|         |продукции     |кампания       |        |        |Ла-Маншем   |

|         |              |              |Химзавод|Шоссе   |Аэробус     |

|Написание|Свадьба       |Аудит компании |Танкер  |        |Автозавод   |

|романа   |              |               |        |        |            | 
 

Низкая неопределенность

|Личные   |Групповые     |Организационные|Межорган|Национал|Многонациона|

|         |              |               |изационн|ьные    |льные       |

|         |              |               |ые      |        |            |

|Низкая   |              |               |        |Высокая |            |

|сложность|              |               |        |сложност|            |

|         |              |               |        |ь       |            | 
 

Таблица 1. Классификация  проектов по сложности и неопределенности 
 
 

1.2 Управление проектом 
 
 

Известный  закон  Лермана  гласит:   "Любую   техническую   проблему   можно

преодолеть, имея достаточно времени и денег", а  следствие Лермана  уточняет:

"Вам никогда   не  будет  хватать  либо  времени,  либо  денег".  Именно  для

преодоления  сформулированной  в   следствии   Лермана   проблемы   и   была

разработана  методика  управления  деятельностью  на   основе   проекта.   А

распространение данной методики управления на различные  сферы  деятельности

является дополнительным доказательством  ее  эффективности.  Если  попросить

менеджера описать,  как  он  понимает  свою  основную  задачу  в  выполнении

проекта, то, скорее всего он ответит:  "Обеспечить  выполнение  работ".  Это

действительно главная  задача руководителя. Но  если  задать  тот  же  вопрос

более опытному менеджеру, то  можно  услышать  и  более  полное  определение

главной задачи менеджера  проекта: "Обеспечить выполнение  работ  в  срок,  в

рамках выделенных средств, в соответствии с  техническим  заданием".  Именно

эти три момента: время, бюджет и качество  работ находятся под постоянным

вниманием  руководителя  проекта.   Их   также   можно   назвать   основными

ограничениями,  накладываемыми   на   проект.   Под   управлением   проектом

подразумевается  деятельность,  направленная   на   реализацию   проекта   с

максимально возможной  эффективностью при заданных ограничениях  по  времени,

денежным средствам (и  ресурсам),  а  также  качеству  конечных  результатов

проекта (документированных, например, в техническом задании).

      За тридцать с лишним лет, в  течение  которых  применяется  технология

управления проектами, был  разработан  целый  ряд  методик  и  инструментов,

призванных помочь руководителям проектов управлять  этими ограничениями.

Для того, чтобы  справиться с ограничениями по  времени  используются  методы

построения и  контроля календарных графиков работ. Для  управления  денежными

ограничениями используются методы формирования финансового  плана  (бюджета)

проекта и, по мере выполнения работ,  соблюдение  бюджета  отслеживается,  с

тем, чтобы не дать затратам выйти из  под  контроля.  Для  выполнения  работ

требуется  их  ресурсное  обеспечение  и   существуют   специальные   методы

управления  человеческими  и  материальными  ресурсами  (например,   матрица

ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

      Из трех основных ограничений  труднее всего контролировать  ограничения

по заданным результатам  проекта. Проблема заключается  в  том,  что  задания

часто трудно и  формулировать, и контролировать. Для  решения  данных  проблем

используются, в частности, методы управления качеством работ.

      Итак,  руководители  проектов  отвечают  за  три  аспекта   реализации

проекта:  сроки,  расходы  и   качество   результата.   В   соответствии   с

общепринятым принципом  управления  проектами,  считается,  что  эффективное

управление сроками  работ является ключом к успеху по всем трем  показателям.

Временные ограничения  проекта часто являются наиболее критичными.  Там,  где

сроки  выполнения   проекта   серьезно   затягиваются,   весьма   вероятными

последствиями являются перерасход средств и  недостаточно  высокое  качество

работ. Поэтому, в  большинстве методов управления проектами  основной  акцент

делается  на  календарном  планировании  работ  и  контроле  за  соблюдением

календарного графика. 
 

Немного истории ... 
 

      В  основе  методов  управления  проектами  лежат   методики   сетевого

планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США. В 1956  г.  М.  Уолкер

из фирмы "Дюпон",  исследуя  возможности  более  эффективного  использования

принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил  свои  усилия  с

Д. Келли из группы планирования капитального строительства  фирмы  "Ремингтон

Рэнд". Они  попытались  использовать  ЭВМ  для  составления  планов-графиков

крупных  комплексов  работ  по  модернизации  заводов   фирмы   "Дюпон".   В

результате был  создан  рациональный  и  простой  метод  описания  проекта  с

использованием  ЭВМ. Первоначально он был  назван  методом  Уолкера-Келли,  а

позже получил  название Метода Критического Пути - МКП (или  CPM  -  Critical

Path Method).

      Параллельно и независимо в  военно-морских силах США был   создан  метод

анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation  and  Review  Technique).

Данный метод  был разработан корпорацией  "Локхид"  и  консалтинговой  фирмой

"Буз, Аллен   энд  Гамильтон"  для  реализации  проекта  разработки  ракетной

системы  "Поларис",  объединяющего  около  3800   основных   подрядчиков   и

состоящего  из  60  тыс.  операций.  Использование  метода  PERT   позволило

руководству программы точно знать, что требуется делать  в каждый  момент

времени и кто  именно должен это делать, а также  вероятность  своевременного

завершения отдельных  операций. Руководство  программой  оказалось  настолько

успешным, что проект удалось завершить на два года  раньше  запланированного

срока. Благодаря  такому успешному  началу  данный  метод  управления  вскоре

стал использоваться для планирования  проектов  во  всех  вооруженных  силах

США.  Методика  отлично  себя   зарекомендовала   при   координации   работ,

выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по  разработке

новых видов вооружения.

      Крупные промышленные корпорации  начали  применение  подобной  методики

управления практически  одновременно с военными для  разработки  новых видов