Организация кадровой работы

Каковы  те черты, характеризующие японский стиль управления?

Во-первых, это активность в ознакомлении с  состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Вторая  черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы  совершенствовали свое профессиональное мастерство. Преследуя эту цель, руководствуются принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная  работа над собой всегда ведут  к успеху».

Третьей чертой стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя в современных условиях руководить производством.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение  дискуссий среди менеджеров на предмет  поиска лучшего из возможных решений. При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы  разойтись, а для того, чтобы найти  как можно больше точек сближения».

По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления.

1) Гарантия  занятости и создание обстановки  доверительности. Такие гарантии  ведут к стабильности трудовых  ресурсов и уменьшают текучесть  кадров.

2) Гласность  и ценности корпорации. Когда  все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность.

3) Управление, основанное на информации. Сбору  данных и их систематическому  использованию для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты  фирм и управляющие компаний  на японских предприятиях чаще  всего говорят о необходимости  контроля качества.

5) Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств.

6) Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров являются  чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок,  который может служить гарантией  качества продукции и способен  повысить производительность благодаря  чистоте и порядку.

Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало  от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов. Критическим  моментом в развитии экономики Восточной  Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля 1990 г. - за три месяца до слияния политического. Эта вынужденная мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением занятости. Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации восточных немцев к новой экономической системе. Федеральное агентство занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли. За каждого работающего не менее 18 часов в неделю предприятия платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. В настоящее время ставка составляет 6,3% общей зарплаты. Половина суммы выплачивается работником, половина - предприятием. В случае потери работы человеку выплачивается 68% «чистой» зарплаты на последнем месте работы (для бездетных - 63%). Пособие выплачивается от 6 до 32 месяцев. Если рабочее место не найдено, пособие уменьшается до 58% (для бездетных - 53%). Одно из первых нововведений в деятельности Федерального агентства занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель. Были разработаны программы неполной занятости, создания новых рабочих мест в сфере экологии, в социальной сфере и инфраструктура.

Независимые частные фирмы доказали, что могут  эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное  агентство занятости и другие государственные органы ФРГ строят свою деятельность по управлению по принципу «сверху вниз».

Сначала они определяют стратегические цели на высшем (государственном) уровне, а  затем разрабатывают комплексные  программы структурной перестройки  экономики, поддержания уровня занятости  и механизмы их реализации.

Также хочется  остановиться на особенностях работы кадровой службы с коллективом в  зарубежных странах.

В настоящее  время термин «тим­билдинг» известен многим кадровикам. Означает он проведение мероприятий по сплочению коллектива.

Среди форм и методов работы по сплочению  коллектива особое место занимают те из них, которые направлены на командообразование, т.е. формирование команды единомышленников. Согласно своим должностным обязанностям именно руководитель кадровой службы организации в лице заместителя  директора по работе с персоналом либо начальника отдела кадров должен быть первым помощником нанимателя в  деле создания дееспособной управленческой команды. В то же время формировать  команду только потому, что это  модно, бесполезно. Она обычно нужна, когда предприятию или его  подразделению требуется толчок в виде нового ресурса развития для  прорыва на более высокий уровень. Данная потребность возникает при  наличии кризиса в производстве, важных изменениях в функциях, структуре  управления и т.д.

Команды, в зависимости от цели построения, можно условно разделить на несколько  типов:

- управленческая, объединяющая руководителей высшего  звена;

- проектная,  т.е. созданная с целью решения  очень важной для предприятия  бизнес-проблемы;

- функциональная, т.е. команда в границах структурного  подразделения, и др.

Теория  и практика командообразования показывают, что количественный состав команды - до 15 человек. Задача кадровой службы - помочь руководителю организации  сформировать максимально эффективный  и гармоничный состав команды, перед  которой стоит общая цель.

С одной  стороны, желательно, чтобы члены  команды были близки друг другу по квалификации, производственному опыту  и даже по темпераменту и характеру. Тогда между ними быстрее установится  взаимопонимание. Однако при этом может  возникнуть групповой стереотип  мышления, и на сотрудников, имеющих  свое мнение, отличное от общего, будет  оказываться давление.

С другой стороны, подобрав членов команды больше разных, чем схожих, появляется риск того, что конфликтные ситуации в  группе участятся. По­этому нужно выбирать «золотую середину», делая крен в  ту или иную сторону, в зависимости  от причин создания команды и особенностей поставленных руководством целей.

У каждого  члена команды должна быть своя роль и своя задача. Обычно они следующие:

Руководитель  команды. Это, как правило, первое лицо организации или структурного подразделения  либо рекомендованный им сотрудник. Руководитель координирует действия команды, он должен быть творческой и одновременно дисциплинированной личностью.

Мозговой  центр. Эти сотрудники - источник оригинальных идей и предложений, однако они часто  невосприимчивы к критике. Мыслят оригинально  и масштабно, но иногда не обращают внимания на детали и частности.

Критики. Они обладают скорее аналитическим, чем творческим умом, поэтому сразу  видят в предложенных идеях слабые места.

Трудоголики. На них держится работа команды. Они  умелые и исполнительные, превращают толковые идеи в реальные проекты  и выполненные задания.

И еще  одна важная составляющая формирования команды - это мотивационный фактор. Члены команды должны иметь полную ясность, как материально они  будут поощрены в случае успеха, а также степень ответственности  при неудачном исходе работы. Для  эффективного функционирования команды  применяются различные управленческие технологии. Это и производственные совещания, и делегирование полномочий, и контроль результатов, и постоянное профессиональное обучение, и создание партнерских отношений внутри команды  и т.д.

Командообразование, как его понимает современная  теория управления, только начало развиваться  в реальном секторе экономики  республики и еще недостаточно изучено. Хотя на практике встречаются утверждения  о создании на предприятии команды  единомышленников, по мысли авторов, состоящей из нескольких сотен, а  то и тысяч работников. Это, по нашему мнению, не совсем объективно. Речь, скорее всего, идет о том, что здесь удалось  объединить большую часть коллектива одной целью, стратегией действия, системой мотивации. Действительно, положительный  опыт работы по сплочению трудовых коллективов известен в республике гораздо в большей степени, чем  в командообразовании.

В большинстве  зарубежных стран требования к кадровой политике вырабатываются на государственном  уровне.

По мнению иностранных специалистов, к основным целям кадровой политики следует  отнести:

использование кадров в соответствии с их квалификацией;

обеспечение равновесия общих и специальных  знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;

стимулирование  высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных  функций;

тщательность  при отборе кандидатов на различные  виды профессиональной деятельности;

обеспечение равенства шансов при продвижении  по службе независимо от социального  положения работников.

В большинстве  стран, как показывает анализ зарубежной литературы, штаты на государственной  службе комплектуются на основе оценки профессиональных, деловых качеств  кандидатов. К числу таких качеств  обычно относятся опыт работы, образование  и квалификация, черты характера  и те свойства личности, которые  имеют отношение к предстоящей  деятельности. В ряде стран узаконены  принципы отбора лиц на государственную службу. В США это:

набор компетентных лиц из соответствующих кадровых источников с учетом представительства  всех слоев населения;

набор и  продвижение на основе оценки соответствующих  способностей, знаний и квалификации по результатам беспристрастного и  открытого конкурса, гарантирующего всем равные возможности;

предоставление  льгот при поступлении на службу для ветеранов, женщин, представителей национальных меньшинств.

Учитываются и некоторые другие особенности  лиц, поступающих на государственную  службу (гражданство, возраст, степень  профессионализма).

Составной частью кадровой политики зарубежных стран является «политика карьеры», т.е. выдвижение кадров на вышестоящие  должности.

В последние  годы в зарубежных странах складывается динамичная система ротации кадров. Она позволяет осуществлять перестановку кадров внутри государственной службы и за ее пределами. Данная система  дополняет и обогащает практику выдвижения кадров, способствует их профессиональному  и служебному росту. В зарубежной литературе отмечается, что в настоящее  время мобильность кадров недостаточна, хотя она является обогащающим фактором и явно необходима. Из разных видов  мобильности: вертикальной, горизонтальной, функциональной, предпочтение отдается последней (должностной). О том, как  осуществляется принцип мобильности  в кадровой политике, дает представление  японский опыт. Карьера новобранца в министерстве Японии начинается с  его стажировки в правлении данного  ведомства. Первые четыре года стажер вращается по кругу, побывав за это  время во всех главных и ведущих  управления министерства. Он изучает  на практике функции управлений, устанавливает  знакомство с чиновниками и служащими, что дает возможность новичку  составить общее представление  о работе министерства, установить полезные деловые контакты с сослуживцами. На пятом году, когда стажеру уже 27-28 лет, он отправляется на 2 года на периферию, в одно из управлений министерства в префектуре. Затем его возвращают в центральный аппарат и присваивают  чин вице-директора. Теперь он практикуется в поддержании связей своего министерства с другими ведомствами, в разработке проектов решений и т.п. Как уже  сформировавшегося чиновника через 2-3 года его вновь направляют на периферию. После двух лет второго хождения, когда чиновнику уже 33-34 года, он возвращается в центральный аппарат, на этот раз в одном из двух чинов: старшего вице-директора или советника. В течение года успешной работы в  министерстве ему присваивается  чин директора, затем генерального директора. В этом чине он становится руководителем управления. Вершина  карьеры – постоянный заместитель  министра.

Кроме функциональной (должностной) во многих странах широко используются другие виды мобильности. Во Франции существуют еще два  вида движения кадров: географический и между секторами государственной  службы. Первый вид позволяет гармонизировать  приток кадров в северные и южные  районы страны, а второй – обеспечивает перемещение служащих в другие структурные  подразделения для приобретения нового служебного опыта, более интересной и содержательной работы. В ряде стран (Дания, Канада и др.) разработаны  правительственные программы перемещения  кадров. По мнению специалистов, политика мобильности исключает застой в  движении кадров и дает возможность  в максимальной степени использовать их опыт, навыки, творческие возможности  в интересах службы.