Организация кадровой работы

По виду деятельности.

Резерв  развития — группа специалистов и  руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при  диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они  могут выбрать одно из двух направлений  карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное  функционирование организации. Эти  сотрудники ориентированы на руководящую  карьеру.

По времени  назначения:

группа  А — кандидаты, которые могут  быть выдвинуты на вышестоящие должности  в настоящее время;

группа  В — кандидаты, выдвижение которых  планируется в ближайшие один-три  года.

Принципы  формирования и источники кадрового  резерва:

• Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
• Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной  культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
• Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга.

Основной  резерв составляют руководители различных  рангов.

Неполное  использование возможностей работника  в трудовой деятельности наносит  ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей  для предприятия. Рациональное распределение  людей по рабочим местам, обеспечение  благоприятных условий для всестороннего  раскрытия возможностей работника, постоянная оценка всех его качеств  и повышение квалификации, а также  совершенствование технологий и  техники приводят к повышению  эффективности и конкурентоспособности  предприятия.

Трудовая  дисциплина — сознательное добросовестное выполнение работником своих трудовых обязанностей, добровольное соблюдение установленного порядка, своевременное  и точное исполнение приказов и распоряжений нанимателя.

Дисциплину  труда можно рассматривать как  правовую категорию, содержание которой  определяется совокупностью норм трудового  права, регулирующих внутренний трудовой распорядок, устанавливающих трудовые обязанности работников и нанимателя, определяющих меры поощрения за успехи в труде и ответственность  за виновное невыполнение этих обязанностей.

В статье 193 Трудового кодекса Республики Беларусь дано определение трудовой дисциплины. Трудовая дисциплина —  обязательное для всех работников подчинение установленному трудовому распорядку и надлежащее выполнение своих обязанностей.

Важным  аспектом содержания трудовой дисциплины является установленное Конституцией Республики Беларусь принципиальное положение  о равенстве прав и обязанностей работников, участвующих в трудовом процессе. В главе 13 Трудового кодекса  Республики Беларусь объединены нормы, регламентирующие трудовую дисциплину.

Работники несут ответственность за соблюдение трудовых обязанностей, а наниматель — за обеспечение производственной дисциплины в полном объеме.

Правовыми формами регулирования трудовой дисциплины являются:

1. Глава  13 Трудового кодекса Республики  Беларусь; Типовые правила внутреннего  трудового распорядка; отраслевые  правила внутреннего трудового  распорядка; правила внутреннего  распорядка конкретных предприятий  (локальные).

2. Уставы  и Положения о дисциплине:

- Устав  о дисциплине работников внутреннего  водного транспорта Республики  Беларусь;

- Дисциплинарный  устав органов и подразделений  по чрезвычайным ситуациям Республики  Беларусь;

- Дисциплинарный  устав должностных лиц таможенных  органов Республики Беларусь;

- Дисциплинарный  устав органов внутренних дел  Республики Беларусь;

- Положение  о прохождении службы в органах  прокуратуры Республики Беларусь.

3. Технические  правила и инструкции: Инструкция  о порядке обеспечения рабочих  и служащих спецодеждой, спецобувью  и другими средствами индивидуальной  защиты.

4. Должностные  инструкции работников.

Мерами  обеспечения надлежащей трудовой дисциплины у нанимателя являются различные  средства воздействия на поведение  работников. К работникам применяются  различные методы, способствующие поддержанию  определенного необходимого обществу уровня дисциплины труда. Выделяют два  наиболее характерных с точки  зрения воздействия на участников трудового  коллектива метода укрепления трудовой дисциплины: убеждение и принуждение.

Убеждение — метод воздействия, стимулирующий  субъекта права к такому поведению, которое соответствует его воле. Убеждение направлено на воспитание сознательности работников, но зависит  от их юридической грамотности: чем  выше правовая культура работников, тем  выше их сознание, понимание значения законов и четкое их соблюдение.

Методом укрепления трудовой дисциплины является принуждение —такой метод воздействия, который обеспечивает совершение тех  или иных действий субъектов права  вопреки их воле. Принуждение реализуется  через применение руководителем  своих властных полномочий при определенных условиях, предусмотренных законом.

Принуждение  как метод укрепления  трудовой  дисциплины применяется реже, чем  метод убеждения. Существуют некоторые  особенности применения метода принуждения: 1) он применяется в отношении  работников, которые, находясь в трудовом правоотношении, по своей вине нарушают принятые на себя трудовые обязанности; 2) применяемые принудительные меры за нарушение трудовых обязанностей установлены законом; нормативные  правовые акты, регулирующие дисциплинарную ответственность, не содержат указания, за какое нарушение следует применять  ту или иную меру дисциплинарного  воздействия; 3) дисциплинарная ответственность  работников за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей возникает  перед нанимателем как стороной трудового договора.

Трудовой  распорядок для работников определяется локальными нормативными актами. Наиболее детальную конкретизацию основные права работников и нанимателя получают в правилах внутреннего трудового  распорядка, уставах и положениях о дисциплине, штатных расписаниях, должностных инструкциях работников, графиках работ, отпусков, положениях и инструкциях по охране труда  и технике безопасности, коллективных договорах и соглашениях. Особое место занимают правила внутреннего  трудового распорядка. Постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 5 апреля 2000 г. № 46 утверждены Типовые правила внутреннего распорядка, которые являются образцом для разработки отраслевых и местных правил. Отраслевые правила внутреннего трудового распорядка отражают специфические условия труда (режим работы, дополнительные меры по охране труда и технике безопасности) в каждой отдельной отрасли народного хозяйства. Наряду с этим они не могут устанавливать дополнительные меры  дисциплинарных взысканий. Правила внутреннего трудового распорядка являются локальным нормативным актом и могут включать следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнения работников; обязанности работников; обязанности нанимателя; рабочее время и его использование; поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины. Каждый работник должен быть ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка при поступлении на работу, с изменениями и дополнениями, внесенными в них. 

В отраслях народного хозяйства, где соблюдение трудовой дисциплины имеет особо  важное значение, действуют уставы и положения о дисциплине. Уставы и положения о дисциплине являются специальными ведомственными актами и  обеспечивают четкую внутриведомственную  организацию труда соблюдение трудовой дисциплины.

Трудовой  потенциал коллектива предприятия - величина не постоянная. Его количественные и качественные характеристики меняются под воздействием не только объективных  факторов (изменений в состоянии  основных производственных фондов, организации  производства и др.), но и принимаемых  управленческих решений. Всё это  обусловливает необходимость постоянного  анализа использования персонала  в целях корректировки выбранной  кадровой политики, прогнозирования  возможных негативных явлений путем  планомерного управленческого воздействия  на персонал в соответствии с текущими и перспективными задачами предприятия. Оценка эффективности использования  персонала призвана раскрыть изменение  трудового потенциала под влиянием внешних и внутренних факторов.

         1.3 Зарубежный опыт организации кадровой работы

Анализ  зарубежного опыта работы с кадрами  полезен при мониторинге существующего  положения дел на отечественных  предприятиях, данный опыт позволяет выработать систему мероприятий по увеличению эффективности кадровой работы.

Японская  система управления является одной  из причин, которые сделали возможным  бурное развитие японской экономики  во второй половине 20 века. Окончательное  своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика  находилась в поиске путей для  своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов  управления. Находясь под оккупационным  режимом США в период после  Второй Мировой войны японская экономика  постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой  войны в Японии не было своей системы  управления. В основе этой системы  лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с  ними, что привело к появлению  системы управления получившей название «японская модель управления».

«Пожизненный  найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это  основные характерные составляющие японской системы, которые сложились  при влиянии традиционных черт, главной  из которых является «группизм». 

 В  Японии человек с его слабостями  и возможностями помещён в  самый центр управленческой концепции.  Благодаря этому в японской  системе управления сложилась  строго иерархическая триада  приоритетов - человек, финансы,  технология. Японские методы управления  в корне отличаются от европейских  и американских методов. Это  не значит, что в японцы управляют  более эффективно, скорее можно  сказать, что основные принципы  японского и европейского менеджмента  лежат в разных плоскостях, и  имеют очень мало точек пересечения.  Японский менеджмент, основанный  на коллективизме, использует  весь спектр морально-психологических  рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Учитывая  то, что налоговая система работает  на усреднение доходов и материального  состояния населения, в обществе  минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать  чувство коллективизма или "группизм" максимально эффективно. 

Одной из основных составляющих любой системы  управления является то, что главную  роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено  управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и  корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в  Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт  своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями  высшего управления можно считать  наёмных управляющих (банто), которые  занимались ведением всех хозяйственных  дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода  феодализма и до наших дней. Это  развитие шло на фоне трансформации  торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии  конца 19 века, их дальнейшей трансформации  в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном  этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой  особую, имеющую свои характерные  черты социальную группу японского  общества.

Важнейшей характеристикой этого социального  слоя является элитарность, которая  сохраняется благодаря преимущественному  подбору кандидатов на посты высшего  управления из лиц принадлежащих  к состоятельным слоям, и имеющих  возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого  корпуса.