Организация и повышение эффективности работы по подготовке

Рассмотрим примеры применения тренинга на некоторых зарубежных компаниях.

Например, Компания «Сименс» демонстрирует применение практически  общей германской системы образовательного и профессионального тренинга на уровне фирмы. «Сименс» - одна из крупнейших корпораций в мире, в штате которой  в 1998 г. числилось 300 тыс. человек. Состав работников с годами значительно  менялся. По сравнению с 2006 г. доля обученных  рабочих возросла с 23 до 34%, профессиональных инженеров – с 10 до 20%, а доля полуобученных  рабочих сохранилась на уровне 44 %.

Инвестиции в обучение и тренинг составили 300 млн. немецких марок и распределились соответственно между «голубыми воротничками», специалистами и коммерческими  сотрудниками как 80 %, 7 % и 13 %. Затраты  на продолжающих обучение и тренинг  в технических областях, на ЭВМ, в  сферах производства и менеджмента  составили 460 млн. марок.

Ежегодно компания проводит 17 тыс. образовательных курсов всех типов (примерно 4 млн. человеко-часов  занятий). Каждый год в них принимает  участие более 40 % работников.

О гибкости программ и управления в области тренинга свидетельствует  то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании  всё более преследуются «надтехнические» цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компании и участвовать в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются как ключевые для овладения новыми технологиями.

Пример 2. Компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свой 7-миллионный бюджет в 120-миллионные ежегодные капитальные  вложения в образование.

Десять лет тому назад  компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определённых и не требующих особой подготовки. Если машина ломалась, рабочие поднимали  руки, подходил аварийный мастер и  фиксировал неполадку. Контроль качества представлял собой элементарный процесс выбраковки, выявления дефектов перед отгрузкой продукции. Большинство  рабочих обучались своей профессии, наблюдая, приобретая опыт методом  проб и ошибок.

Первый шаг внедрения  тренинга – означал обучение основам  математики и навыкам в области  коммуникаций (причём предполагалось, что основы этих знаний заложены в  школе или колледже) [22, с. 173].

Затем пришлось переоценить  критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отстать  и приспособиться к изменениям. Рабочим  пришлось как следует разобраться в содержании выполняемых ими операций и возможностях используемого оборудования. В компании пришли к выводу, что в новых условиях нужны не инструкции сами по себе, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что её рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом. Теперь управление качеством видится как процесс, который позволяет избежать дефектов. Это – общий стиль поведения, единый как для охранников и секретарей, так и для производственных рабочих.

Из рассмотренных выше примеров можно сделать вывод, что  тренинг рабочей силы – основная задача системы обучения и, что именно производство – наиболее подходящее место для проведения тренинга.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между  уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. Так, в США в среднем почти  половина изменений величины заработка  у каждого работника (разницы  между низшим и высшим уровнем  заработка в течение трудовой жизни) определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно  влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается  примерно на 25%, не говоря уже о возможности  продвижения по службе или получения  более выгодной работы. Влияние этого  фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования  ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте – в течение 13.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно  на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым  методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы [24, с. 149].

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется  при профессиональной подготовке молодых  рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и  кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную  подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в заводских  цехах в качестве рабочего или  мастера. Подобная практика повышает техническую  компетентность, облегчает понимание  будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного  производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов.

 

Глава 2. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Универсал Сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Универсал-Сервис»

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Универсал-Сервис».

Сокращенное наименование: ООО  «Универсал-Сервис».

Целью общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие  основные виды деятельности:

1)  Перевозки народнохозяйственных  грузов и пассажиров;

2)  Ремонт машин и  механизмов;

3)  Изготовление запасных  частей и деталей;

4)  Ремонт автомобильных  шин и камер;

5)  Изготовление ремонтно-технических  изделий;

6)  Производство и реализация  строительных материалов и конструкций;

7)  Создание и организация  учебных пунктов для подготовки  и переподготовки кадров водителей  автомобильных категорий В, С, Д, Е;

8)  Организация платных  автомобильных стоянок для населения  и организаций;

9)  Товарно-складские услуги;

10)Ремонтно-строительные  и строительно-монтажные работы;

11)Коммерческая деятельность;

12)Торгово-закупочная деятельность.

 

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности предприятия за последние 3 года

Показатели 2007г. 2008г. 2009г. Отклонение 2009 к 2008 г.

Абсол., тыс. руб. %

Стоимость предоставленных  услуг, руб. 4126336 4139896 4167066 40730 100,6

Численность работников, чел. 150 170 220 5 108,8

Производительность труда, руб. на 1 чел. 27508,9 24352,3 18941,21 -5411,09 77,7

Производственные затраты, руб. 4099336 4107896 4114066 6170 100,2

Стоимость основных фондов, тыс. руб. 16542 18275 19682 1407 107,7

Прибыль от представляемых услуг, тыс. руб. 27000 32000 53000 21 165,6

Рентабельность, % 0,659 0,779 1,288 0,509 165,3

Основные экономические  показатели деятельности учреждения характеризуют  тенденцию увеличения стоимости  предоставляемых услуг в 2009 году на 100,6% по отношению к 2008 году при  одновременном увеличении численности  работников на 108,8%, что отразилось на уменьшении производительности труда  на 77,7% в 2009 году по отношению к предыдущему 2008 году.

Стоимость основных фондов по годам меняется незначительно в  абсолютном выражении к 2008 году на сумму 1407,000 в процентном соотношении 107,7%.

Одновременно увеличивается  и прибыль. В 2008 году прибыль получена 32 000тыс. руб., то в 2009 году прибыль от реализации составила 53 000 тыс. руб., в  процентном соотношении увеличение составляет 165,6%.

Рентабельность учреждения в 2009 году увеличивается незначительно  по отношению к 2008 году на 0,509, т.к. увеличение прибыли незначительно.

Важнейшим показателем эффективности  производства является производительность труда.

Ускорение роста производительности труда - одно из основных условий дальнейшего  развития производства, его интенсификации, повышения эффективности.

Рост производительности труда в учреждении достигается  внедрением новой передовой техники  и технологии, улучшением использования  действующих средств, совершенствованием организации производства, труда  и управления на научной основе, улучшением использования рабочего времени, совершенствованием технического нормирования, укреплением трудовой дисциплины, совершенствованием условий  оплаты труда и форм материального  и морального поощрения.

Производительность труда  определяется или количеством продукции, выработанной в единицу времени, или количеством рабочего времени, затраченного на производство единицы  продукции.

Более часто применяется  первый показатель производительности труда в виде выработки продукции  в единицу времени.

В планах и отчетах показатель производительности труда по учреждению в целом рассчитывается делением объема продукции в денежном измерении  на среднесписочную численность  работников основной деятельности.

Анализ производительности труда начинается с общей оценки выполнения планов и темпов роста  по сравнению с соответствующим  периодом прошлого года.

При этом одновременно рассматриваются  показатели объема предоставленных  услуги и численности работников (табл. 2.2).

 

Таблица 2.2 Результаты выполнения плана и темпы роста производительности труда

Наименование показателей ед. изм 2007 Отчетный год 2009

План 2008 г. Выполнение

Факт вып. 2008г. В процентах

К плану К пред. году

Объем предоставленных услуг Тыс. руб. 4126 4500 4569 101,5 110,7

Численность работников Чел. 150 170 170 100 113,3

Производительность труда, руб Руб. 24,27 30 30,46 101,5 125,5

Приведенные данные показывают, что план по производительности труда  выполнен. Фактический уровень производительности труда превзошел плановый это обеспечило и более высокие темпы роста производительности труда.

Так, если в плане предусматривается  рост производительности труда в  отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 19,1 (30-24,27)/30*100%.

Анализируя работу ООО «Универсал-Сервис» за 2009 год, можно отметить, что уровень работы – итоговый уровень достижения результатов

ООО «Универсал-Сервис» высокий. Это говорит о высокой производительности труда на данном предприятии.

2.2 Анализ кадрового потенциала

Служба управления персоналом, т.е. Отдел кадров возглавляется начальником Отдела кадров. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. ООО «Универсал-Сервис» тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации и жестко проводимую в жизнь. Здесь существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно «работающие» правила, «меморандумы», управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет предприятию не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Отдел кадров ООО «Универсал-Сервис»  выполняет функции:

1)      прием на  работу;

2)      организация  профессиональной подготовки;

3)      подбор  персонала разного уровня, учет  изменений, происходящих с работниками  (семейное положение, служебные  перемещения с изменением функций  и т.п.);

4)      обучение, повышение квалификации или переквалификация  персонала (стажировка за рубежом,  обеспечение специальной литературой  по профилю деятельности и  иными каналами профзнаний и  профнавыков);

5)      увольнение  с работы;

6)      оформление  продвижения по службе;

7)      социальные  вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам, льготы разного типа);

8)      контакты  с внешними организациями (инспекцией  по труду, юридическими органами  и адвокатурой, вышестоящими организациями,  отраслевыми профсоюзами, учебными  заведениями, местными органами  власти).

Задача службы управления персоналом ООО «Универсал-Сервис» - это разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в  себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях  поощрять овладение другими специальностями  и готовность к учебе. В организационном  плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении  тех или иных вопросов.

Структура персонала организации  – это совокупность отдельных  групп работников, объединенных по какому-нибудь признаку. Она может  быть статистической и аналитической.

Статистическая структура  отражает распределение персонала  и его движение в разрезе занятости  по видам деятельности, а также  категорий и групп должностей: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей) и рабочих.

Аналитическая структура  подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятых тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Профессиональная структура  персонала организации – это  соотношение представителей различных  профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов т.д.), обладающих комплексов теоретических  знаний и практических навыков, приобретенных  в результате обучения и опыта  работы в конкретной области.