Организационная культура Рудничного теплового хозяйства

1.4. Национальный стиль управления или особенности национальной корпоративной культуры

              В 60-80-х гадах ХХ столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов  в становлении функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г.Хофштеде [12,с.244] с 1960 па 1980 годы в 70 странах мира. На основании анализа результатов исследований ученый пришел к выводу, что. индивид получает, из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки  действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

              В современной мировой науке и практике феномен «корпоративной идентичности» или (как принято говорить у нас) «корпоративной культуры» трактуется по-разному. Некоторые исследователи [4,с.220] выделяют и описывают культурную составляющую этого понятия, находя основания корпоративной культуры в национальных особенностях менталитета и характера. Так появляются описания национальных типов управления, на основе которых несложна, спрогнозировать особенности корпоративной идентичности в данной стране.

              Вторые [3,с.223] - более прогрессивные? - утверждают, что корпоративная культура, как мы привыкли ее понимать (свод определенных норм и правил для данной организации) - эта проста миф. В современную эпоху актуальным становится вопрос полной реализации способностей и возможностей, залаженных в каждом человеке. Задача руководителя кампании не «обтесывать» новичка па сложившимся корпоративным меркам, а найти адекватное применение его способностям и талантам.

              Третьи подходят к проблеме с технической точки зрения и считают, что самое главное в корпоративной культуре - это правильно выстроить «тотальные корпоративные коммуникации». В организации, где персонал поделен на департаменты и строго ограничены поля ответственности, необходимо создать единую коммуникационную стратегию - глобальную коммуникацию, которая станет основанием для корпоративной культуры [11].

              Существуют две противоположные модели управления предприятием а, следовательно, особенности корпоративной культуры, - так называемая западная и общинная.

              Западная модель управления основана на индивидуализме, жестокой конкуренции, где сполна используются природное честолюбие человека, его самореализация и самоутверждение. Таким ярким примером являются экономики США, Германии, Франции, Великобритании.

              Общинная модель управления основана на традиционных национальных ценностях, трудовой демократии, взаимопомощи. Примером являются экономики Японии и России [16,с.48].

              Перед разбором особенностей российской деловой культуры представляется целесообразным рассмотреть представителей наиболее ярких образцов западной и общинной модели управления предприятием культуры США, Германии, Франции, Великобритании и Японии.

              В Америке рабочая сила мобильна. Рабочим привычно переходить с одного места работы на другое, поэтому американские компании обречены на использование незаинтересованных рабочих. В США - каждый сам за себя, люди не готовы, не могут и не хотят работать в коллективе, там наличествует жесткая направленность на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. В стране существует свободная конкуренция и невмешательство государства в экономику. Рабочие места располагаются далеко друг от друга - это является серьезным препятствием на пути установления хороших коммуникаций, правильно го принятия решения, имеет место быть недоверие рабочих к руководству и взаимное непонимание.

Дело в том, что у американцев слабо выражена национальная идентичность, но приверженность малым группам сильна. Такая группа - это сплоченная команда. В силу большой структурированности групп, формализованности задач, оценивания каждого работника, можно быстро выявить индивида, выполняющего недобросовестно работу. То есть в основе работы американских предприятий индивидуальные задачи и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе очень эффективна. У американцев преобладает желание взять на себя ответственность [18,с.150].

Немецкой политической жизни присущ порядок и строгое его соблюдение, что, как известно из истории, дважды приводило страну к полному краху. В немецкой экономике упор всегда делался на качество, технологии и технические новшества. В культуре решающую роль играет профессионализм, требующий самодисциплины и самоконтроля. Что касается культуры корпоративной, то она характеризуется тем, что немцы не любят рисковать и ввязываться в сомнительные предприятия, что вызывает проблемы при создании новых предприятий в Германии. Управляющие в немецких корпорациях зарабатывают авторитет на профессиональных качествах, а не на своем формальном статусе или иерархическом положении. Немецкой модели управления компанией свойственны педантизм, дисциплина и методичность [22,с.134].

В стране, где позиции государства очень сильны и существует практика централизованного управления не только государственным сектором, но и частным, сложилась своя особая практика управления, называемая патерналистской. Французы

Привыкли повиноваться центральной власти, хотя время от времени и устраивают протесты против нее. Корпоративная культура здесь строится на повсеместном использовании формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Для французского служащего важно изначально получить высокое исходное положение, поскольку только это поможет ему быстрее продвинуться по карьерной лестнице [21,с.176].

Великобритания до сих пор остается иерархическим обществом, корень

которого лежит в поддерживаемой элитарности, а попросту - в недоступности образования. Корпоративная культура и управление в компаниях строятся на прагматизме и на развитии навыков общения.

Управляющие британских компаний демонстрируют себя как образец вежливости, самоконтроля и самодисциплины. Служащим характерен выраженный индивидуализм, при котором никто не ищет работу на «всю жизнь» и не делает карьеры в одной компании. В противоположность итальянцам, британцы компании не воспринимают как семью. Поэтому на работе царит безликая и формальная атмосфера [20,с.267].

Японские рабочие и служащие преданы своей корпорации, что воплощается в интенсивной, производственной, творческой работе каждого. В Японии каждый работник убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании. Организационные решения, которые позволяют обеспечить уникальный психологический климат на японских предприятиях, выражаются в пожизненном найме рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней организацией заработной платы, активном общении и поощрении частных и прямых связей, способе найма на работу, продвижении и ротации кадров, упоре на обучение работников. Японская традиция пожизненной занятости способствует воспитанию преданных работников.

Японцы умеют подчинять свои интересы интересам коллектива, с ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. Япония нацелена на групповую работу, воспитание коллективизма, бережное и внимательное отношение к работникам [23,с.356]. В Японии все члены одного отдела, включая управляющего, занимают одну большую комнату. Все могут общаться друг с другом в любое время, различия' по рангу или классам отсутствуют. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющими и корпорацией. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности производства.

Далее про анализируем специфику российской деловой культуры. Специфика российской деловой культуры.

Знание особенностей национальной деловой культуры [10,с.178] помогает осознать причины и вероятные последствия многих решений, поступков персонала предприятия. Если иностранные менеджеры в основном изучают особенности деловой культуры других стран, то отечественным менеджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения. Осознать это необходимо, потому что как бы мы не пытались подражать западным и восточным образцам, все же есть реальные условия и полезно их знать.

Ушла в прошлое советская система хозяйствования, ушел из жизни и «моральный» кодекс строителя коммунизма и на их месте образовался интеллектуальный вакуум, постепенно заполняющийся чуждыми нашей культуре идеями обогащения любой ценой и пренебрежительным отношением к понятиям чести, достоинства.

Организационная культура базируется на общей государственно (регионально) национальной, культуре общества. Учитывая это нельзя непосредственно переносить в отечественные производственно­ хозяйственные системы какие-либо экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом, так как эти модели не принимают во внимание особенности российской культурной среды.

Между тем, менеджеры пытаются копировать американские, реже ­японские управленческие модели. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но их влияние весьма ощутимо. В совокупности мягкие факторы образуют при сущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов и привычек [11,с.234].

Существует три уровня деловой экономической культуры: первый – это национальная культура, второй - организационная культура, третий уровень  - это управленческая культура.

Национальная культура очень сильно влияет на организационную культуру, которая в свою очередь влияет на управленческую.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти и проблема отношения к работе. В большинстве российских организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами - замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы.

Русские уживаются друг с другом в коллективе, считая, что группа

является наиболее важной частью социально-экономической системы, понимая, что с группой считаются. Для русских группа - это защита. Но работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. При групповой работе русские опасаются что кто-то «прокатится» зайцем за их счет, хотя любят работать вместе.

В российских группах отсутствует функциональность - «бросили»  задачу в группу, а после начинают разбираться, кто ее будет выполнять. Это нужного эффекта не дает. У русских отсутствует желание взять на себя ответственность.

Культура предприятия опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентации, может принести большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

Далее переходим к анализу культуры труда и культуры производства, существовавших в СССР.

1.5. Культура производства и культура труда в СССР

Культура предприятия как необходимый элемент его функционирования была характерна отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, следует признать, что в советскую, социалистическую эпоху на предприятиях СССР была развита достаточно сильная корпоративная культура, только название было другое - культура предприятия [17,с. 25]. В условиях равенства в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. В постановлениях партии и правительства неоднократно подчеркивал ось, что наряду с мерами по усилению материальной заинтересованности рабочих и служащих в результатах труда необходимо всемерно развивать моральные стимулы. За наиболее выдающиеся достижения в выполнении и перевыполнении принятых социалистических обязательств трудящимся присваивалось звание Героя Социалистического труда, они награждались орденами Трудовой славы трех степеней и медалями «Ветеран труда». Рабочим-новаторам, проявившим творческую инициативу в разработке и применении передовых приемов труда, присуждались. Государственные премии. Были учреждены общесоюзные знаки для победителей социалистического соревнования. Ежегодно коллективы передовых предприятий награждались Красными знаменами. Наряду с государственными  наградами и поощрениями различные меры морального стимулирования широко применялись непосредственно на предприятиях. Это: объявление благодарности, награждение Почетной грамотой, занесение в книгу Почета, на доску Почета, подъем флага трудовой славы в честь передовых рабочих или коллективов, фотографирование у развернутого знамени предприятия, вручение переходящих вымпелов, знамен, памятных медалей, нагрудных знаков [6,с.245]. Дело не только в тех наградах и поощрениях, которые получали отличившиеся в труде работники. Важнейшим моральным стимулом являлись мероприятия, направленные на формирование общественного мнения, создание здорового психологического климата, развитие коллективизма и творческого сотрудничества, создание такой атмосферы, чтобы на каждом предприятии, в каждом коллективе хорошо знали, кто и как работает, и каждому воздавали по заслугам. Все работники были уверены, что хороший труд, и достойное поведение в коллективе всегда получат признание и оценку, принесут уважение и благодарность товарищей по работе. В условиях социалистического производства каждый человек осознавал общественную значимость своего труда, что порождало чувство высочайшей ответственности за результаты личной трудовой деятельности и это уже само создавало моральную удовлетворенность советских людей. Огромную роль играло социалистическое соревнование, которое являл ось важнейшим средством укрепления дисциплины, развития творческой активности трудящихся [10,с.57]. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось подобающим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки про ведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различными положениями в иерархии предприятий и т.д.