Организационная культура Рудничного теплового хозяйства

Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные для духовной жизни работников, выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований по отношению к сотрудникам, могут быть универсальными и частными, могут быть направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. [19,с.145]

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжества добра).

Иными словами, говоря о мировоззрении, мы имеем в виду представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

9. Развитие и самореализация сотрудника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание  или отказ от рациональности и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные или вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование своей профессиональной карьеры). [14,с.147]

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. [6,с.150]

1.2. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия

Влияние культуры на организационную эффективность определяется ее соответствием общей стратегии организации. Выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1.      Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

2.      Система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход.

3.      Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

4.      Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

              Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. [8,с.45]

В. Сате выделил 7 процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые ценности и верования, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. [11,с.69]

1.3. Основные проблемы в области формирования организационной культуры

Формирование культуры идет от формальных лидеров или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру – это сформулировать не только для себя, но и для всех сотрудников основные ценности организации.[15,с.21]

Есть иностранные компании, где они четко сформулированы, так, например, в известной компании «Мэри Кей» существует несколько красочных изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверное, не так важно, но, к сожалению, подавляющее большинство не занимается целенаправленным формированием организационной культуры. Нередко все еще встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай-давай», главное – отчитаться, и уж совсем плохой вариант – «воруй все, что плохо лежит, что в свою очередь оправдывается принципом «не желаем жить на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что у предприятий, в которых проповедуются подобные принципы, будущего нет и не может быть.

К счастью, с расширением границ частного бизнеса подобные тенденции идут на спад. Интересно, что фирмы с ярко выраженной оргкультурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов, поскольку это одно из самых эффективных средств привлечения персонала и их мотивации.

Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура. [16,с.45]

Любопытно, что в России как-то не очень принято говорить об организационной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителями компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, поведенческим особенностям человека, по поводу имиджа, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель. [2,с.20]

Практика показывает, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно угадать, что дело в разнице организационных культур фирм.

Итак, первая главная проблема кроется в том, что не редко руководители российских организаций не осознают важность понятия «организационная культура», а иногда и вовсе не знакомы с данным термином, с факторами, его определяющими. В основе данной проблемы лежат, прежде всего, недостаточный уровень образованности управленца, иногда влияние приверженности административно-командным методам в управлении.

Очевидно, что организационная культура во многом определяется сферой деятельности. Менеджеру важно уметь соотнести уместность организационной культуры в данном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, что нельзя делать – пускать все на самотек. И в этом кроется другая немаловажная проблема: в случае, если руководитель по причине недопонимания или недооценивания важности вопроса решает отложить вопросы формирования организационной культуры на более поздний срок, желая переложить ответственность на подчиненных или предоставить возможность проблемам  в этой области «самоликвидироваться»,  способствует формированию контркультуры, или так называемой отрицательной оргкультуры. Очевидно, организационная культура может быть как положительной, так и отрицательной.

Очень часто отрицательная организационная культура оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная оргкультура. Если это не формальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей менять, постепенно вводя новые.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление.

Организационная культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. Это еще одна из основных проблем, с которыми сталкиваются руководство компании, решая изменить организационную культуру предприятия. [10,с.243]

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности. Такие системы координат не очевидны, и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако, очень часто детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер, или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности. Отсюда следует еще одна немаловажная проблема, с которой сталкивается руководитель предприятия, и она может быть сформулирована следующим образом:  все работники организации работают ради достижения одних и тех же целей организации. И подобное ложное представление менеджера о том, что цели каждого члена организации совпадают с целями организации, как правило, вскрывается при каких-либо непредвиденных обстоятельствах.

Но все же именно организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не другим способом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему  согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство. [13,с.87]

В данном разделе целесообразно подчеркнуть, что немаловажной проблемой на пути формирования организационной культуры могут стать значительные различия в мировоззрениях работников, которые серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что координально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Мировоззрения индивида трудно выразить  в четких словесных формулировках, и далеко не каждый может словесно объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. [13,с.96]

Попытка слепо использовать опыт зарубежных стран на почве российского бизнеса без детального причино-следственного изучения существующей в нашей действительности проблем и конфликтов также является серьезной проблемой на пути становления организационной культуры на предприятиях. А ведь культура фирмы базируется на национальных особенностях ведения бизнеса, отношения к делу, работе каждого отдельного сотрудника. Неслучайно самые серьезные и подчас неразрешимые конфликты возникают в интернациональных компаниях. Очевидно, что опыт японских компаний или американских не мыслимо применять в чистом виде в российских фирмах, а взять самое приемлемое для нашей традиционной культуры. [20,с.43]

Что касается сохранения фирменных традиций и ритуалов, к сожалению,  в современной российской предпринимательской практике больше негативных примеров в данном вопросе. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление на работу, повышение в должности, выход на пенсию организуется самым формальным способом. Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желание коллектива в целом. В условиях российского бизнеса и предпринимательства фирменные ритуалы представляют собой пеструю смесь слегка измененных официальных мероприятий, доставшихся в наследство от советских времен и чисто интуитивных и механических попыток создания новых моделей фирменных ритуалов, путем бездумного перенесения на нашу почву обрядов и церемоний, принятых в западных и японских фирмах.

В заключении можно добавить, что ошибочно многими руководителями вопросы совершенствования организационной культуры и проблемы мотивации сотрудников рассматриваются отдельно друг от  друга, тогда как мотивацию целесообразно рассматривать как часть культуры предприятия. [15,с.76]