Оптимизация процесса кадрового планирования в организации на примере ООО «Оренбург Водоканал»

 

3. Несовершенство организационной  структуры и не рациональное  распределение функций по управлению  персоналом между подразделениями  организации, т.е. планированием  потребности и замещения штатных  должностей занимается не служба  персонала, а отдел труда и  заработной платы.

 

4. Результаты планирования  потребности в персонале не  находят свое выражение в комплексе  конкретных мероприятий по поддержанию  баланса рабочей силы.

 

5. В процессе планирования  использования персонала не учитывается  мотивация сотрудников.

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что проведенный анализ процесса кадрового планирования в ООО  «Оренбург Водоканал» показал что  последовательность и содержание осуществляемых в данном направлении процессов  неэффективны, что обусловлено рядом  причин. В целом, планирование кадров в ООО «Оренбург Водоканал» ведется  ненадлежащим образом и ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

 

Все данные (выявленные) проблемы носят негативные последствия для  всей организации. На данный момент, т.к. организация относительно молодая, негативный характер данных проблем  не ярко выражен, но спустя некоторое  время они будут носить острый характер. Для того, чтобы предотвратить эти последствия, мы предлагаем следующие направления оптимизации процесса кадрового планирования в ООО «Оренбург Водоканал».

 

3.3 Определение путей оптимизации  процесса кадрового планирования  в ООО «Оренбург Водоканал»

 

 

Оптимизация процесса кадрового  планирования невозможна без организации  эффективной службы персонала, а  это возможно только за счет изменения роли работников службы персонала. Этого можно достичь путем преобразования содержания их работы, наполнения новым содержанием традиционных или появления дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, сотрудник службы персонала должен понимать взаимосвязь результатов его деятельности со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы и эффективность работы организации в целом.

 

Необходимо пристальное  внимание к проблемам кадрового  планирования со стороны руководства. Руководство ООО «Оренбург Водоканал» должно понимать и осознавать важность необходимости целенаправленной, комплексной и системной работы по кадровому планированию. Поскольку без этого не будут возможны предложенные ниже шаги по оптимизации процесса кадрового планирования в ООО «Оренбург Водоканал».

 

Совершенствование кадрового  планирования ООО «Оренбург Водоканал» целесообразно начать с разработки нормативно-правовой базы, обеспечивающей оптимальный процесс кадрового  планирования.

 

Эффективным шагом будет  изменение положений подразделений  ООО «Оренбург Водоканал», которые  выполняют функции по управлению персоналом в организации. В первую очередь необходимо пересмотреть положение  «О Службе персонала», где целесообразным будет изменение функций работников службы персонала. Далее следует  изменить положения об юридическом отделе, планово-экономическом отделе и службе безопасности таким образом, что бы исключить из них функции по управлению персоналом.

 

Рациональным структурным  преобразованием будет объединение  службы персонала с отделом организации  труда и заработной платы.

 

В качестве альтернативного  варианта можно предложить создание в ООО «Оренбург Водоканал» отдел  по планированию в качестве «Штабного  подразделения» Это подразделение  должно быть подчинено непосредственно  руководству организации. Одной  из задач этого подразделения  является координация деятельности службы персонала и производственного  отдела.

 

Важным путем оптимизации  кадрового планирования в ООО  «Оренбург Водоканал» будет выделение  дополнительных штатных единиц в  службе персонала, которые бы занимались мониторингом персонала и непосредственно  кадровым планированием.

 

При определении потребности  в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений. Определив  свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа  должна включать конкретный график и  мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей  организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время  работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Без него трудно реализовать  все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для  принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

 

В ООО «Оренбург Водоканал» необходимо разработать положение  «О порядке найме персонала», регламентирующее найм персонала, и тем, самым совершенствовать процедуру найма работников с целью с уменьшения текучести кадров и снижения уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

 

Целесообразным будет  совершенствование как самой системы найма, так и ее процедуры. Это позволит решить многие проблемы, связанные с персоналом в организации.

 

Работникам службы персонала  необходимо сделать акцент на наборе персонала в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде.

 

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что  в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком  случае, следует найти такого, который  соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Чаще всего, через некоторое время  такие сотрудники достигают 100% к  всеобщему удовлетворению. Но не стоит  назначать на более высокую должность  работников фирмы, имеющих большой  потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

 

В целях найма квалифицированного персонала извне организации, будет  целесообразно использовать работниками  службы персонала ООО «Оренбург Водоканал» следующие способы:

 

1) сотрудничество с учебными  заведениями, т.к. оно не требует  высоких затрат. Можно порекомендовать  привлекать возможных кандидатов  на вакансию уже на стадии  прохождения студентами производственной  практики и написания ими курсовых  и дипломных работ по заказу  организации;

 

2) привлечение работников  через государственные центры  занятости (они предоставляют  лиц массовых профессий средней  и низкой квалификации);

 

 

 

3) привлечение работников  с помощью личных связей работающего  персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии  качества и совместимости, но  нет возможности охватить значительное  число потенциальных кандидатов);

 

4) привлечение работников  путем проведения презентаций  и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

 

При приеме на работу в ООО  «Оренбург Водоканал» необходимо проводить  собеседование с психологом и  психологическое тестирование, что  позволит в какой-то мере выявить  пригодность кандидата на должность  и методы его последующего обучения. Основные направления психологического тестирования: определение психологической  готовности к профессии, т.е. установки  на конкретную профессиональную деятельность, которая включает в себя несколько  компонентов: поведенческий (определение профессионально важных качеств), эмоциональный (отношение к профессии), когнитивный (знание о содержании профессии).

 

После совершенствования  системы и процедуры найма  в ООО «Оренбург Водоканал» целесообразным шагом оптимизации процесса кадрового  планирования будет создание кадрового  резерва. Работа в данном направлении  должна вестись систематически и  на регулярной основе. Для этого  необходимо подготовить документы  по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программу развития кадрового резерва» и т.д. Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить  на четыре этапа. Одной из главных  задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной работы с «резервистами». На этом этапе для полноценной  работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором  закрепляются основные принципы и порядок  формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных  за формирование кадрового резерва. В этом документе нужно отразить вопросы организации работы с  кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и  качественный состав «резервистов». Параллельно  нужно составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов»  для каждой должности, разработать  формы отчетности. На втором этапе  основная задача - это отработка  системы конкурсного отбора на замещаемые должности. Для решения этих задач  в Положение о формировании кадрового  резерва предусматриваются механизмы  конкурсного отбора специалистов. Для  того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия  в работе конкурсной комиссии нужно  приглашать как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков  и знаний «резервистов», необходимых  им для успешной работы в резервируемой  должности и оценки эффективности  работы с кадровым резервом. Для  ее решения разрабатывается система  корпоративного обучения и развития сотрудников, направленная на развитие профессионально деловых и личностных качеств сотрудников. Задачей четвертого этапа является построение системы  приобретения «резервистами» практического  опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение опыта общения с подчиненными «резервируемого». Рекомендуем воздействовать на сотрудников по двум направлениям: а) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для предприятия и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития предприятия; б) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство предприятия будет уверено, что передает работу в данной должности подготовленному работнику.

 

Следующим эффективным шагом  в совершенствовании кадрового  планирования в ООО «Оренбург  Водоканал» будет разработка системы  адаптации персонала, действующее  на основании положения «Об адаптации  персонала». Перед планированием  адаптации персонала необходимо сделать финансовый анализ, т.е. во что  обойдется адаптация каждого  специалиста, каким образом эти  затраты можно минимизировать, как  построить адаптацию, с целью  максимальной эффективности.

 

В ООО «Оренбург Водоканал» рационально будет выделить следующие  виды адаптации. Целью организационной  адаптации является принятие новым  сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей. Первым этапом введения в организацию должно быть собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение  новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая  здесь. Необходимо ознакомить работника  с правилами внутреннего распорядка и провести ознакомительную экскурсию  по организации. Во время экскурсии  нового сотрудника надо представить  руководству и знакомить с  сотрудниками, с которыми ему предстоит  активно взаимодействовать. При  этом необходимо подробнейшим образом  разъяснить должностные полномочия этих сотрудников.

 

Меры по социально-психологической  адаптации должны быть направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление  сотрудником естественной при поступлении  на новое место неуверенности. На менеджера по персоналу должна ложиться основная ответственность за процесс  вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка», создание дружеской атмосферы, в  которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим  вопросам - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, т.к. не всегда у менеджера по персоналу находится  для этого время, необходимо ввести должность наставника. Наставником  надо назначить опытного сотрудника, имеющего хорошие финансовые показатели работы и проявляющего организаторские  и управленческие способности.

 

Целью профессиональной адаптации  является овладение новым сотрудником  системой профессиональных знаний и  навыков и эффективное их применение на практике. Первым шагом должно быть разъяснение новому сотруднику основного  содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Для этого также должно активно  использоваться наставничество. Поможет  в этом система проведения тренингов, построенная с учетом потребностей каждого подразделения и организации  в целом. Эффективным будет использование  выездных двухдневных тренингов, целями которых, помимо обучения, являются сплочение  коллектива, организационная и психологическая  адаптация новичков.