Оптимизация процесса кадрового планирования в организации на примере ООО «Оренбург Водоканал»

 

Другой метод предусматривает  сбор такой информации посредством  собеседования с работником или  его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее  точным из-за искажений, вносимых восприятием  опрашиваемого или опрашивающего.

 

Третий метод заключается  в том, что работника просят заполнить  вопросник или дать описание его  работы и требований к ней.

 

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе [17, с.240].

 

Информация, полученная при  анализе содержания работы, является основой для большинства последующих  мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная  инструкция, которая представляет собой  перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника.

 

Особое значение ресурсный  блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи. В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригодность к  творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

 

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов как в настоящее время, так и в будущем. Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации [24, с.241].

 

Второй этап.

 

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей. На этом этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия  предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки  должностного и профессионального  продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

 

Исходными данными для  определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного  состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый  рост повышения производительности труда, структура работ. Естественно, что при крупных организационных  изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности  в рабочей силе представляет собой  сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний  рынок труда и определить имеющуюся  на нем рабочую силу.

 

 

Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать  квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели [7, с.26].

 

Третий этап.

 

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы  нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и  общественные характеристики этих работ.

 

На третьем этапе кадрового  планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Так же определяются конкретные цели каждого  сотрудника и уточняются принципы руководства  внутри предприятия. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов, целей и стратегий с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте [3, с.105].

 

Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают  на потребность для добавления персонала, то планы должны составляться для  набора, выбора, ориентировки и подготовки определенного количества и типов  необходимого персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы  должны составляться так, чтобы реализовать  необходимые корректировки. Если время  не имеет значения, естественное изнашивание  может использоваться, чтобы уменьшать  трудовые издержки. Однако, если у организации нет возможности естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих [17, с. 356].

 

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  персонала:

 

1. Сокращения производства;

 

2. Истечение срока, завершение;

 

3. побуждения к раннему  уходу в отставку;

 

4. побуждения к добровольному  уходу с должности.

 

Сокращение производства, в противоположность истечению  срока, подразумевает что вероятно, служащие будут набираться вновь  в некотором количестве, но позже  определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходов с должности обеспечивает некоторое  финансовое побуждение к этим отставкам.

 

Подходы, не приводящие к  отставке служащих включают:

 

1) реклассификацию;

 

2) пересылку;

 

3) распределение работы.

 

Реклассификация представляет собой понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих способов. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты.

 

Пересылка включает перемещение  служащего в другую часть организации.

 

Распределение работы делает установку, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через  пропорциональное уменьшение часов  среди служащих.

 

Планы действия должны планироваться  постепенно с выполнением кадрового  планирования.

 

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению  факторов. Относящиеся к окружению  факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели [4, с.241].

 

В зависимости от сроков достижения поставленных целей кадрового  планирования можно выделить уровни кадрового планирования.

 

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит  от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных  тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при  этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о  технической политике организации  и долгосрочной производственной программе.

 

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы  организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими  и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для  тактического планирования.

 

Под тактическим планированием  можно понимать средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

 

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как  краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных  оперативных целей. Оперативный  план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также  выделяемые материальные средства с  указанием их вида, количества и  времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению [45, с.236].

 

Оперативный план работы с  персоналом - комплекс взаимосвязанных  кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации  и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с  персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.

 

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации (Приложение Б) включает в себя следующие  элементы. Собранная информация о  персонале проверяется в соответствии с целями кадрового планирования предприятия. Если цели кадрового планирования могут быть реализованы, то планируется  потребность в персонале. Следующим  элементом является планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала. Далее следует планирование использования  персонала. В зависимости от того, насколько эффективно используется персонал планируется обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала. Возможно планирование деловой карьеры или служебно-профессионального продвижения. Немаловажным элементом структуры оперативного плана работы с персоналом является планирование безопасности персонала и заботы о нем. Планирование расходов на персонал служит одним из важнейших и основополагающих элементов. Без регулярного контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

 

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо собрать следующую информацию:

 

- сведения о постоянном  составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст,  время поступления на работу  и др.);

 

- о структуре персонала  (квалификационная, половозрастная, национальная  структура; удельный вес инвалидов,  удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и  т.д.);

 

- о текучести кадров; о  потерях времени в результате  простоев, по болезни; о продолжительности  рабочего дня (полностью или  частично занятые, работающие  в одну, несколько или ночную  смену, продолжительность отпусков);

 

- о заработной плате  рабочих и служащих (ее структура,  дополнительная заработная плата,  надбавки, оплата по тарифу и  сверх тарифа);

 

- об услугах социального  характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды,  выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно).

 

Информация о персонале  представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также  процессов их обработки для кадрового  планирования [45, с.242].

 

Процесс планирования находит  свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределение ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [8, с.122].

 

Таким образом, кадровое планирование -- это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование позволяет учитывать экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим.

 

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том  случае, если оно интегрировано в  общий процесс планирования. В  качестве интегрированной составной  части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

 

Существует несколько  взглядов авторов на этапы процесса кадрового планирования. Наиболее оптимальной  является трактовка отечественных  авторов, которые выделяли три этапа  кадрового планирования. На первом этапе устанавливаются главные  задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем  месте и в нужное время. На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия  в связи с общими условиями  его развития и обновления, чтобы  создавать предпосылки продвижения  работников, установить необходимые условия труда и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника. На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.