Оптимизация процесса кадрового планирования в организации на примере ООО «Оренбург Водоканал»

 

- разработка и увязка  кадрового планирования с планированием  организации в целом,

 

- организация эффективного  взаимодействия между плановой  группой кадровой службы и  плановым отделом организации,

 

- выявление главных кадровых  проблем и потребностей при  стратегическом планировании [24, с.236],

 

- определение источников  кадрового обеспечения предприятия;

 

- кадровая адаптация и  ее стабилизация;

 

- обеспечение профессионального  и должностного роста управленческого  персонала;

 

- разработку формы и  методов рационального использования  управленческих кадров в соответствии  с полученной квалификацией и  численностью.

 

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку  стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для  достижения желаемых результатов [4, с.237].

 

Для этого кадровое планирование выполняет следующие функции:

 

- прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям)

 

- изучение рынка труда  (рынка квалифицированной рабочей  силы) и программы мероприятий  по его «освоению»

 

- анализ системы рабочих  мест организации

 

- разработка программ  и мероприятий по развитию  персонала [7, с.236].

 

Процесс кадрового планирования осложняется рядом проблем связанных  с тем, что не всегда основу планирования персонала составляют надежные и  четко разграниченные данные, которые  собраны без ограничений и  могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так  как этот вид данных имеет место  лишь в редких случаях, то в процессе планирования на предприятиях могут  возникнуть следующие основные проблемы [45, с.233].

 

Во-первых, проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что  никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;

 

Во-вторых, информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной  мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться  для выяснения, что мешает сбору  и соединению данных. Должны быть найдены  такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.

 

В-третьих, трудность процесса планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируется, с высокой степенью неопределенности.

 

В-четвертых, двойственность системы экономических целей  в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются  компоненты социальной эффективности [12, с.237].

 

Многие из описанных проблем  являются следствием недостаточной  координации между проведением  плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

 

Во многих организациях существуют несколько предпосылок кадрового  планирования:

 

1. Готовность руководства  организации к интеграции личностного  аспекта в общее планирование  и к созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

 

2. Выбор частных аспектов  кадрового планирования, которым  следует отдать предпочтение. Как  показывает опыт, разумно начинать  планирование с определения потребности  в кадрах, решения вопроса их  привлечения или увольнения, а  позже дополнить его планированием  использования и развития кадров, расходов.

 

3. Выбор периода планирования  на первом этапе его введения  можно было бы ограничить одним--двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

 

4. Решение о том, насколько  дифференцированным должно быть  кадровое планирование, зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцирование  следует определять плановые  даты.

 

5. Минимальный набор информационных  документов с возможностью различать  данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и  статистики [46, с.237].

 

Кадровое планирование призвано обеспечить фирму или компанию необходимой  рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие  мероприятия должны сопровождать процесс  подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию  к условиям развивающегося производства.

 

Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению  профессионально-квалификационных структур и состава кадров.

 

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, и, главное, призвано выявлять будущие потребности в  рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более  ранней стадии, чем это было до сих  пор.

 

В кадровом обеспечении нуждаются  все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение  работает в тесной взаимосвязи с  другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на все  предприятие [41, с.136].

 

Важным условием в осуществлении  кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые  данные представляют отделу кадров структурные  подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники  для выполнения производственных целей.

 

На крупных предприятиях создаются отделы по планированию в  качестве «штабного подразделения». Одной из задач этого подразделения  является координация деятельности отела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как  правило, это подразделение непосредственно  подчиненно руководству предприятия.

 

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым  к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация  должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим  потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала  придется осуществлять более детальное  планирование, нежели малым организациям с относительно однородным трудовым коллективом.

 

Обязательным условием при  планировании необходимых штатов является и определение связанных с  этим издержек.

 

Если текущая ситуация на предприятии обусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а также  их стоимость, отклоняющиеся от ранее  принятых показателей, тогда на контрольном  этапе может быть поставлен вопрос о необходимости начать процесс  кадрового планирования заново [39, с.184].

 

Особую роль играют вопросы  планирования штата руководящих  кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий.

 

Ответственность за принятие решений в области кадрового  планирования возлагается на руководство  предприятия. Именно руководство предприятия  имеет своей целью интегрировать  кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают  решения по наиболее важным целям  и определяют, какие мероприятия  должны быть проведены.

 

Кадровое планирование в  организации должно находить отражение  в уставе предприятия, философии  предприятия, коллективном договоре, правилах внутреннего распорядка, контракте  сотрудника, положении об оплате труда, положении об аттестации кадров и  др. [26, с.82].

 

1.2 Этапы и уровни кадрового  планирования

 

 

Среди исследователей не существует единого подхода в определении  этапов кадрового планирования. По мнению В.В. Травина и В.А. Дятлова  кадровое планирование должно охватывать три этапа:

 

1. информационный этап. На  этом этапе производится сбор  статистических данных и другой  необходимой информации, ее обработка  и анализ кадровой ситуации, а  также вероятных вариантов ее  развития в перспективе;

 

2. этап разработки проектов  кадрового плана. Анализ кадровых  ситуаций и перспектив их развития  создает основу для выработки  альтернативных вариантов. На  этом этапе проводятся исследования  альтернативных проектов кадрового  плана и их влияния на достижение  кадрово-экономических целей. Этот  этап наиболее трудоемкий и  требует высокого профессионализма  работников кадровых служб;

 

3. этап принятия решения,  т.е. утверждение одного из  вариантов плана в качестве  обязательного ориентира для  организации деятельности кадровых  служб. Разрабатывается план с  количественными и качественными  показателями в соответствии  с организационной структурой  и численностью штатов [42, с.99].

 

Зарубежные авторы предлагают свою технологию кадрового планирования, которая состоит из четырех базисных шагов, причем они не выделяют такой  этап как «этап принятия решения». Они акцентируют внимание на «информационном  этапе», но разбивают его на три  отдельных этапа:

 

Определение воздействия  организационных целей на подразделения  организации;

 

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

 

Определение дополнительной потребности в персонале при  учете имеющихся кадров организации;

 

Разработка конкретного  плана действия по ликвидации потребностей в персонале [39, с.218].

 

В отечественной литературе встречается иная трактовка этапов кадрового планирования:

 

Оценка наличного персонала  и его потенциала;

 

Оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности  в рабочей силе с указанием  количественных и качественных показателей;

 

Разработка программы  по развитию персонала [31, с.207].

 

Примем за основу второй вариант и рассмотрим подробнее  каждый из этапов кадрового планирования.

 

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей  организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность  на каждом рабочем месте и в  нужное время. Иными словами, специфические  исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

 

Процесс установки целей  начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы  установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют  временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках [4, с.238].

 

Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. В процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации [26, с.85].

 

Первый этап.

 

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников. Поэтому на первом этапе  проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач  по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке  работы [13, с.360].

 

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

 

оценка, анализ состояния  наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

 

оценка внешних источников. К ним относятся работники  других предприятий, выпускники учебных  заведений, учащиеся;

 

оценка потенциала указанных  источников (качественные резервы развития ресурсов) [7, 25].

 

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

 

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении  и регистрации всех выполняемых  им задач и действий (фотография рабочего времени). В ходе использования  этого метода определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.