Мотивация персонала

     К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

     Денежные  выплаты за достижение поставленных целей  (их используют 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

     Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям, в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых «желателен для компании).

     Программы разделения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

     Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

     Как отмечают специалисты, достоинства  системы РFР очевидны, ибо типичная РFР-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%. а доходы сотрудников на 3 - 29%.

     К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

     1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней».

     2.Материальные  нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам

     по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

     3.Общефирменные  мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; экскурсионные поездки за счет компании.

     4.«Вознаграждения признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам, публикации в бюллетенях фирмы статей о достижениях группы с фотографией всех ее членов, вывешивание фотографий на досках почета. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения.

     5.Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

     В последнее время в американских компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

     Японская  система управления персоналом существенно  отличается от заварной, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. Рассмотрим особенности управления персоналом на японских предприятиях

     В течение очень длительного периода  времени в Японии действовала  политика «пожизненного найма», которая способствовала закреплению квалификационных кадров одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 – 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами, [10, с. 73]

     К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный наем», относятся:

     обычный наем рабочей силы;

     повторный (вторичный) наем.

     Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

     Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. Такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

     В последние годы в Японии достаточно широко используется набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

     Систему оплаты труда в Японии отмечают множество  факторов, однако для практического  применения в Украине наиболее ценными  являются:

1. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.
2. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.
3. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании.

     С начала 90-х годов японские компании поставили систему оплаты труда в зависимости от показателей эффективности работника (система годовой оплаты труда- нэнпо-сей.), [11, с. 122]. Сегодня японский менеджмент характеризуют следующие особенности:

     около 10% крупных компаний уже ввели систему нэнпо-сей;

     компании используют систему нэнпо-сей в основном не среди низко-квадафицированных работников или работников среднего звена, а для поощрения менеджеров и главных менеджеров, а также специалистов в технической области;

     основной причиной введения системы нэнпо-сей стала потребность в создании системы индивидуальной оценки показателей эффективности труда отдельного работника.

     Должностное перемещение персонала в японских компаниях осуществляется путем:

     ротации (передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали для расширения его кругозора). В зависимости от числа освоенных профессий работник получает соответствующие доплаты;

     персональной  оценки результатов  труда работника. Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока; способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;

     собеседования с руководством предприятия  после подготовки работником письменного отчета о работе;

     экзамена  на служебное продвижение и занятие вакантной должности. 
К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). К основным проблемам, которые рассматриваются рабочими в «кружках качества» относятся: рационализация производственного процесса, улучшение условий труда, повышение квалификации рабочих и производительности труда. Мотивационный эффект от работы «кружков качества» очевиден: повышается деловая активность, заинтересованность, развивается творческая инициатива, растет самоуважение их участников. Кроме того, прибыль, получаемая от деятельности этих кружков, во много раз превышает затраты на обеспечение их функционирования.

     Усилению  трудовой мотивации способствуют также  разнообразные методы «поздравления работников с днем рождения», поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

     Японские  фирмы часто проводят церемонии  празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих, выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки.

     На  китайских предприятиях службами управления персоналом уделяется большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:

     повышение квалификации;

     тренинг способностей управления;

     обучение  организационной культуре и нормам поведения;

     Система стимулирования труда в различных  китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:

     основная  заработная плата: ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом;

     оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;

     бонусы, зависящие от прибылей предприятия  за текущий год.

     Кроме первой части (основной заработной платы), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30 -70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.

     Как правило, в компаниях оценка и  аттестация персонала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода применяют еще и упрощенные процедуры оценки. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.

     Опыт  стран Западной Европы. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

     В Финляндии действует система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. В Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

     Интересен опыт стимулирования персонала одной  из передовых компаний Нидерландов - «НР/Сотраg Соrроrаtiоп», являющейся одним из лидирующих производителей и поставщиков персональных компьютеров и оргтехники. В компании была разработана собственная политика в отношении персонала, направленная на стимулирование работников к высокопроизводительному труду. Ключевыми звеньями этой политики являются следующие: