Мотивация персонала

     Формы повышения информированности персонала многообразны, назовем лишь несколько таких, которые заслуживают внимания.

     Внутрифирменные публикации (газеты, журналы, многотиражки) - это периодические издания, которые публикуют различные материалы о профессиональной и социальной жизни в компании и другую информацию, которая может заинтересовать сотрудников.

     Важным  элементом управления организацией могут быть регулярные встречи представителей профсоюзов и руководства, на которых будут обсуждаться различные вопросы функционирования предприятия.

     Второй  метод нематериального стимулирования - моральное стимулирование труда связан с потребностями человека в признании, уважении.

     К формам морального стимулирования труда  относятся:

     личная, устная или оформленная в письменном виде, благодарность от руководства за хорошо выполненную работу, похвала;

     публичное произнесение руководством признания высокой эффективности труда;

     торжественные сборы, посвященные достигнутым успехам;

     учет мнения работников и привлечения их к процессу принятия решений;

     неформальное общение;

     награда медалями, орденами и прочее.

     Среди многообразных инструментов формирования действенной системы стимулирования на предприятии принципиальное значение имеет использование экономического анализа оценки результатов деятельности работников.

     Значимость  объективной оценки достаточно основательно обоснована в научной отечественной и зарубежной литературе. Давно и аргументировано доказано, что именно оценка, выступая сама по себе серьезным моральным стимулом, оказывает решающее влияние на поведение работников, стимулирует или снижает их заинтересованность в повышении конечных результатов работы, сдерживает или ускоряет развитие трудовой инициативы.

     Система оценки - это механизм, позволяющий влиять на карьерный рост в организации, наращивание профессионального потенциала, укрепляющий связь сотрудников с фирмой, их лояльность и имидж организации на внешнем рынке [ 8 ].

     Оценка  работника - это установление соответствия качества его труда и личностных особенностей определенным критериям.

     Оценка  персонала выполняет мотивирующую и ориентирующую функции. Мотивирующая функция заключается в том, что она, порождая у человека переживание успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранной линии поведения, побуждает его к усилению деятельности в определенном направлении. Ориентирующая функция проявляется в том, что каждый работник через оценку осознает себя, свое положение и поведение, получает возможность определить направление своего дальнейшего поведения.

     Существует  множество различных методов оценки персонала, например такие как: управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», ассесмент - центр, аттестация, тестирование и другие.

     Каким бы ни был применяемый на предприятии  метод оценки способностей и компетенций персонала, оценка персонала призвана выполнять следующие задачи:

     На  уровне стратегии:

     повышение эффективности организации производства, оптимально используя человеческие ресурсы;

     выявление сотрудников, способных выполнять  более ответственную работу;

     помогает  совершенствованию сотрудников  с учетом их потребностей, побудительных мотивов и дарований, поощряет стремление к профессиональному росту;

     способствует повышению заработной платы с тем, чтобы привести ее в соответствие с возросшим профессиональным уровнем.

     На  уровне тактики  задачи оценки сводятся к следующему:

     повышение удовлетворенности, заинтересованности работников;

     грамотный подбор и расстановка кадров;

     рационализация  приемов и методов работы управленческих процедур;

     совершенствование планов и программы повышения квалификации кадров;

     оценка эффективности обучения персонала;

     оценка эффективности работы определенных работников и коллективов;

     прогнозирование и планирование трудовой карьеры;

     внесение изменения в систему оплаты и стимулирование труда.

     К психологическому стимулированию относят действие сильной корпоративной культуры, которая содействует объединению коллектива компании, формированию чувства принадлежности к организации, объединению работница» вокруг достижения целей компании.

     Корпоративная культура организации - это система ценностей, принципе деятельности, норм поведений, традиций, внешних символов, которая принята и реально действует в той или другой организации, характеризует ее и отличается от остальных.

     Корпоративная культура компании должна быть построена на ценностях и принципах, которые будут способствовать лояльности персонала, обеспечивать у работников ощущения принадлежности к компании, ощущение своей значимости для нее, причастности к результатам ее деятельности и достижениям, [6]. Каждый работник должен понимать свое значение в организации, свою уникальную роль. о достигается не только построением гибкой системы материальных (финансовых) вознаграждений, но и внедрением очень важных нефинансовых вознаграждений, к которым принадлежат и система льгот, и такие материальные нефинансовые вознаграждения как подарки к праздникам, направление на оплачиваемые курсы повышения квалификации, оплата страховки и прочее, и общефирменные мероприятия (корпоративные праздники, отмечание достижений компании, спортивные соревнования, вечеринки и тому подобное), и определение лучших работников (публикация статей в корпоративных СМИ, фото на доске почета, оригинальные подарки и т.д.), и возможность карьерного роста для работников.

     Корпоративная культура, построенная на таких принципах  и ценностях, будет действительно стимулировать персонал, что будет способствовать успеху всей компании.

     Творческое  стимулирование основано на потребностях в самореализации, самовыражении и самосовершенствовании. К творческому стимулированию относят предоставление содержательной интересной работы, возможности решения творческих задач и повышения квалификации.

     Важным  элементом системы стимулирования, требующим постоянного внимания, целенаправленной работы, значительных вложений является обучение, подготовка и переподготовка кадров.

     Получение высоких результатов в управлении организацией, возможно только в том случае, если подчиненные обладают знаниями, умениями и соответствующим настроением, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Со стороны работника целесообразно рассуждать, что при получении более высоких знаний, умений, навыков он достоин большего, по сравнению с настоящим, уровня благосостояния, уважения, признания, морального удовлетворения и т.д. Поэтому работодателю необходимо всячески поощрять и стимулировать стремления работника к повышению уровня знаний.

     Обучение  работника на предприятии может  происходить непосредственно в организации, за пределами организации и самостоятельно, с отрывом от производства и без отрыва, на рабочем месте, вне рабочего места и на расстоянии.

     Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно связаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

     - достижение высшего уровня производительности и качества труда персонала;

• сокращение потерь и расходов в процессе профессиональной деятельности работников, которые учатся;
• приобретение слушателями профессиональных заданий и навыков, которые отвечают сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
• повышение благосклонности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
• формирование ценностей у работников, которые учатся, и установок, которые поддерживают стратегию и цели организации;

     - информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

     Кроме обучения может осуществляться переподготовка рабочих, которая  представляет собой профессионально-техническое обучение, направленное на овладение другой профессией рабочими, получившими первичную профессиональную подготовку и повышение квалификации рабочих, которое также является профессионально - техническим обучением рабочих, и дает возможность расширять и углублять добытые знания, умения и навыки на уровне требований производства или сферы услуг.

     Нельзя  отрицать, что главной целью осуществления  программ нематериального стимулирования является максимизация прибыли. Однако нельзя не видеть и того позитивного, что новые подходы к стимулированию привносят в деятельность наемных работников, в удовлетворение их потребностей: они содействуют развитию творческого потенциала работников, содействуют повышению качества трудовой жизни, ведут к демократизации управления производством, способствуют удовлетворению потребностей высшей ступени - потребностей принадлежности и причастности, в признании и самоутверждении, самовыражении. 

     1.4. Зарубежный опыт  применения эффективных  систем стимулирования труда 

     В настоящий момент наряду с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике страны обозначился существенный перелом в сфере управления персоналом. Отечественные государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. Во многих странах Западной Европы и в США важную роль в управлении персоналом компаний играют мотивационные аспекты, методы и опыт которых может быть с успехом перенесен на отечественную почву.

     Рассмотрим  опыт США. В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает лова важных элемента;

     дифференциацию  окладов с учетом качественных различий в труде;

     дифференциацию  индивидуальной оплаты в пределах разряда  или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

     Значительную  роль в США играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

     Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным потением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

     К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию, специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада, доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компании.

     Широкое распространение в американских корпорациях получила система «Рау for Performans» - «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, чаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др., [9].