Ойындар теориясы бір адамның
таңдау әрекеті ойынға қатысушы
серіктестерінің үлкен дәрежедегі
мүмкін болатын альтернативті іс-қимылдарымен
анықталады. Осындай қалыптасып жатқан
даулы жағдайды іс-қимыл стратегиясы белгілейді,
яғни алдын-ала орнатылған таңдау және
бағалау әдістері анықсыз нәтижеге жеткізуі
ескеріледі. Ойындар теориясының түрі
ретінде, мысалы, төлем матрицасын келтіруге
болады. Ол өз мақсатын және болашақ стратегиясын
немесе серіктесінің мүмкіндік стратегиясын
бейнелейді. Максималды шығынды минимизациялау
ережесін қолдану матрицада әрбір соңғы
күй-жағдайды бағалауға мүмкіндік жасайды.
Зерттеушілердің көзқарасы бойынша минимакс
теориясына негізделген ережелерді басшылар
көпшілігі интуитивті қолданады. Математикалық
әдістерді жүйелі қолдану көптеген қолданылатын
шешімдер модельдер түрін көбейтуге әкеліп
соғуда. Мысалы, ықтималдық тоериясы принциптеріне
сүйеніп Монте-Карло әдісі жасалды. Оның
негізгі мәні, зерттелетін жүйеге кіруде
сандық мәліметтер түсуі, яғни сандардың
бейнеленуі, уақыт элементтері, ауытқулар
тағы сол сияқты. Осы деректерді өзгерте
отырып шығыстағы деректерді тіркейді,
осының арқасында қарсы іс-қимыл сипатын,
функционалдық бет алысты анықтайды.
Басқару шешімінің модельдеу
түрлерінің бірі боп басқару
және жоспарлау жүйе әдісі
болып табылады. Жүйелік модель
мәселелер комплексін шешуге
мүмкіндік береді, жобаның құрылымын
нақты көрсетуге, орындалатын жұмыстар
түрлерін, олардың бір-бірімен байланысын,
қорларды тиімді қолдануын, әр түрлі шешімдердің
көп варианттылығын талдауға арналған.
Жүйелілік модель — жоспардың
жақсаруына, информацияны өңдеуде
жаңа техникалық құралдарды пайдалануға,
істің нақтылы жағдайы туралы деректерді
оперативті дайындау, тиісті түзетуді
енгізуге мүмкіндік туғызады. Осының арқасында
белгіді объектіде болып жатқан өзгерістерге
дер кезінде жауапты қимылға мүмкіндік
туады, қолдағы бар қорларды ескере отырып,
ең жақсы шешім вариантын табуда тағы
сол сияқты көмегі зор.
Басқару шешім моделін дайындауда
және ең жақсы вариантты таңдауда
әлеуметтік эксперимент әдісінің
маңызы зор. Олар ең бірінші,
ықпал ететін шарамен оның
салдары арасындағы детерминивті тәуелділікті
анықтайды, өйткені: оны ғылыми әдіспен
айқындау мүмкін емес. Болашақ шешімнің
көп элементтілігі және көп факторлығы
болашақ шешімде алдын-ала эксперименттік
тексеруден өту керектігін талап етеді.
Эксперименттің белгілі мақсатқа бағытталуына
орай оны басқару процесінің болашақ шешімін
зерттейтін ілім ретінде сипаттауға болады.
Гипотеза, бағдарлама ұсыну, оны тәжірибеде
тексеру, көп варианттылық, қайталанулығы,
ұзақ уақытқа созылуы шешімнен туатын
іс-әрекетке талдауға мүмкіндік туғызады,
оның күшті және әлсіз жақтарын табуға,
нақты мәнін айқындауда мәні зор. Эксперимент
нәтижесін бағалау шешімнің соңғы вариантын
іріктеу және таңдаумен байланысты, сонымен
қатар оны қолдану масштабын кеңейтумен
байланысты. Эксперимент бірнеше гипотезаға
«сынақ» бола алады, олардан стратегиялық
және тактикалық шешімдер сериясы пайда
болуы мүмкін.
Шешімдерді тудыру және негіздеудің
формалды емес әдістері. Бүгінгі
басқару практикасында эксперттік
бағалау әдіс кеңінен қолданылады.
Ол эксперттер пікірлерін өңдеп
және салыстыру арқылы объективті нәтиже
алуға ұмтылады. Эксперттік бағалау принципі
бойынша жұмыс істейтін және де кеңінен
таралған «Дельфи» әдісі. Шешімді эксперттер
тобы қабылдайды. Олар белгілі бір мәселені
шешкенде тек қана ортақ келісімге келіп
қана қоймай, сонымен қатар келісілген
шешімнің дұрыстығын дәлелдейді. Эксперттер
үлкен топтарға бөлініп, өз пікірлерін
бір-бірінен бөлек бір жерге жиналмай-ақ
айта алады. Пікірлер сұрақтарға жазбаша
жауап ретінде айтылады. Мұндай тәсілдің
бір артықшылығы әркім өз пікірін айтарда
басқа біреуді жақтырмағандық, басқалардың
көзінше айтылған бұрынғы пікірінен қайтпағандық
сияқты факторлардан айырады.
Эксперттердің соңғы шешімге
келуі бірнеше этаптардан тұрады.
Жеке жауаптар өңделінеді, оның
нәтижесінде анықтама жасалынады. Онда
әр эксперттің пікірі келтіріледі және
оған себеп болған аргументтер көрсетіледі.
Содан кейін эксперттер осы анықтамамен
жете танысып, өз пікірін қайта қарауға,
ал егерде оны өзгертпесе оған дәлел ретінде
аргументтер келтіруге тиіс. Мұндай эксперттік
варианттарды, өзгерту процедурасы бірнеше
рет қайталанады, ең соңында олар нақты
келісімге келеді.
Операциялық ойын. Эксперттер белгілі
бір сценарий бойынша шешім
қабылдайтын нақты адамдардың
әрекеттеріне еліктейді. Эксперт
топтары топтамаларға бөлінеді, олардың
әр біреуі өз алдына қойылған мәселені
шешеді, содан кейін әрбір топтамалардың
өкілдері жұмыс нәтижесін баяндайды, сонан
кейін жалпы жиналыс кезінде ең жақсы
вариант таңдалып алынады.
Кибернетикалық сессия. Бірнеше
эксперт-мамандар тобы құрылады. Алдын-ала
әрбір топқа сұрақтар беріледі, оған берілген
жауаптар проблеманы қалай шешуді ашып
беру керек. Осымен бірге жол көрсеткіш
кітапша жасалынады, ол әрбір маманның
әртүрлі топта қатысу тәртібін белгілейді.
Маман бір топтан екінші топқа көше отырып,
барлық дискуссияға қатысып шығады. Сонымен
топ құрамы ұдайы өзгеріп отырады, жаңа
адам жаңа пікір енгізіп, дискуссия кезінде
дұрыс шешім варианты табылады.
«Проблема шешу сценарийін» жазу
авторға тәптіштеп және уақыт
бойы іс-қимылдардың барлық тізбегін
бақылауға, оның орындалуын, шешім қабылдау
кезінде қиын-қыстау және басты мәселелерді
анықтауға және ескеруге мүмкіндік жасайды.
Жазылған «сценарийді» процестің моделі
ретінде пайдалануға болады.
Егер «сценарийге» суреттеме
моделі ролін жүктесе, оны жазуға арнайы
әр түрлі мамандарды тарту керек. Бұл «сценарий»
жан-жақты қарастырылған процесстердің
көптеген аспектілерін ескеруге мүмкіндік
жасайды.
«Ой шабуыл» әдісі шектелген
масштабты шешім вариантын тез
таңдау да өте үлкен нәтижеге
жеткізуі мүмкін. Бұл әдістің негізгі
мәні – алдымен проблема әбден айқын болады.
Проблема құрылған кезде екі моментке
айрықша көңіл бөлінеді: істің күйі және
жауапты талап ететін сұрақ. Осыдан кейін
эксперттер кеңесуі ұйымдастырылады,
оларға осы проблеманың шешу варианттарын
ұсыныңдар делінеді. Бұл жерде екі шарт
орындалуы қажет:
1) айтылған ұсынысты бағалауға
және санауға қатаң тыйым салынады;
2) практикада бағалы болсын, болмасын
кез-келген пікір айтуға рұқсат.
Соңынан, талдау кезінде айтылған
пікірлер мен ұсыныстар өңделініп, жеке
ұсыныстардың арасындағы логикалық байланыс
орнату және талдау арқылы шешім қабылданады.
«Ой шабуылы» әдісінің, өте жақсы
ұйымдастырылған жағдайда, пікірлердің
еркін айту және алмасу атмосферасы
проблеманы терең зерттеуге және
альтернативті шешімдерді тудыруда маңызы
зор.
Сонымен, формальды емес, эвристикалық
әдістерде эксперттердің қатысуы
міндетті. Бұл әдістердің мүмкіндігі
жеке адамдардың аналитикалық
қабілетіне, оның тәжірибесіне және
біліміне сүйенеді. Бірақ, математикалық
әдістермен салыстырғанда мүмкіншіліктері
шамалы. Оған қарамай көп проблемалар
формализацияға көнбейді, осы себептен
формальды емес шешім әдістері одан әрі
жетілдіруде.
Шешімді орындауды ұйымдастыру.
Егер қабылданған шешім орындалмаса,
онда тек ғылыми тұрғыдан қаралғаны боп
есептелінеді. Басқару тұрғыдан шешім
шын мәнісінде болған жоқ, тек қаражат
және уақыт жұмсалынды. Ертеректе айтылғандай,
шешімдердің «іс жүзінде асырылуы» —
басқару жүйесінің тиімділігін байқататын
маңызды көрсеткіш болып табылады, басқару
жүйесі «бір проблема бір шешім» — принципі
бойынша жұмыс істеуге ұмтылуға тиісті.
Егер де бір қабылданған шешім орындалмаса,
екінші немесе үшінші шешім қабылдауға
жол бермеу қажет. Қабылданған шешім бұлжытпай
орындалуы үшін күресу керек.
Шешімдердің табысты жүзеге асырылуы
алдын-ала дайындау кезінде қажетті
алғышарт ретінде қалыптасуы
керек, тек осы жағдайда проблеманы
шешу процессі бір тұтас бола
алады. Шешім өзінде алдын-ала
кім не істеу керек, қандай мерзімде, қай
жерде, қай жолмен орындалу керектігі
алдын-ала қарастырылу керек. Барлық осы
элементтер шешімнің орындалуына қажетті
ұйымдастырушылық алғышарттар болып табылады.
Шешімді орындау — өте қиын жұмыс. Көптеген
басшылар өзінің міндеттерін атқара алмауы
дұрыс шешім қабылдай алмауында емес,
осы шешімді орындай алмауында. Кейбір
тәжірибелі басшылардың өзі оңай вариантты
шешімдерге барады. Бұның себебі – шешімнің
орындалмау ықтималдығын азайту. Шешімді
жүзеге асыру саласы адамдардың жігерлік
ерекшеліктерімен, психологиясымен тығыз
байланыстылығын және де бұл жерде өнерлік
керек екенін айтқан жөн.
Шешімдерді жүзеге сәтті асыру
үшін іс-қимылдардың айқын жоспарын
құру керек, онда негізгі этаптарды және
оларға жауапты тұлғаларды нақты атап
көрсету қажет. Орындаушылар берілген
тапсырмаларды шешуде терең білімді болу
керек, оларға бекітілген ортақ жұмысты
іске асыруға қажетті құралдармен міндетті
түрде қамтамасыз етілуі тиіс. Қандай
да болмасын жұмыс бөлігінің нақты маңыздылығына
сәйкес жауапкершілік жүйесі тән болу
керек.
Атқарушыларға шешімді жеткізу, тек қана
атқарушылардың арасында емес, сондай-ақ
шешімді іске асыруға белсенділік тудыру
үшін көпшілік арасында да түсіндірме
жұмыстарын жүргізудің мәні зор.
Шешімді жүзеге асыруда атқарушылардың
өзінен келетін ақпаратты ескеру
маңызды роль атқарады. Басшы шешімді
іске асыру жұмысында осы ақпаратқа сүйенуі
тиіс. Мұндай ақпаратты алу орындаушылар
шешімді өзгеше түсінген жағдайда, ал
кейде тіпті еріксіз немесе әдейі бұрмаланған
кезде басшы тарапынан дер кезінде шара
қолдануға көмектеседі.
Мұндай қолайсыз құбылыспен күресудің
бір жолы болып шешімнің түсінікті
жеткізілуін бақылап отырған
жөн. Шешімді іске асыру үшін
орындаушыларды тиімді ынталандыру,
кадрларды дер кезінде қайта
даярлау, оларды жаңа жұмыс
әдістеріне үйрету, қатаң тәртіп
пен талап қоюмен үйлесетін өзара түсіністік
пен ынтымақтастық атмосферасын орнату
қажет. Шешім жүзеге асыра басталысымен
дұрыс бақылау орнатқан жөн: көздеген
мақсаттарға жетуді қамтамасыз ету және
қабылданған шешімнің үзілуіне жол бермеу
қажет. Бұл үшін шешімді жүзеге асыру барысына
жүйелі түрде талдау жасау, берілген бағдарламадан
ауытқуларды дер кезінде анықтау, алдағы
ауытқуларды жою немесе ең жақсысы, оларға
қарсы алдан ала шаралар қолдану қажет.
Шешімдерді іске асыру барысында
болатын өзгертулер сыртқы ортада
болатын өзгерістер, шешімнің өзі тиянақсыз
дайындалуы, шешімді орындауды нашар ұйымдастыру
және тағы басқа туады.
Бұл себептердің салдарынан бастапқы
шешімді өзгертуге әкеліп соғады.
Бұрынғы шешімдер өзінің ұтымдылығын
жоғалтқан кезде ол ұйымдастырушы
фактордың орнына ыдыратушы факторға
айналады, басшы бұл жағдайда шешімдерді
бірден өзгертуге жалтақтаусыз дайын
болу керек.
Басшы өнерінің мәнісі көбінесе
жүзеге асыралып жатқан шешімдерді
ұдайы пайдалы деп берілетін
ойлардан қорғау қабілеттілігінде.
Бастапқы шешім дасуды тежей бастаған
жағдайда ғана түзетулер енгізген жөн.
Кейде басшы қабылданып қойған
шешімге өзгерістер енгізбеуге
тырысады, өйткені: ол өз абыройына
нұсқан келтіреді деп есептейді.
Түзетілмеген шешім әдетте түсінікті
себептермен орындалмайтындығын, басшының
беделін одан сайын төмен түсіретінін
айтқан жөн.
Қазіргі заманғы экономикада
динамикалық дамуы жағдайында
түзетулердің қажеттігі теріс
әсер ететін факторлар салдарынан
емес, жаңа, қазірге дейін белгісіз
күшті әсерлі мүмкіндіктердің пайда
болу себебінен жиі туындап тұрады.
Басқару жүйесінің жоғары тиімділігіне
қол жету осы мүмкіндіктердің
қаншалықты жылдам табылуымен
және практикада бұрын қабылданған
шешімді тиісті түзету жолымен
анықталады.
Бірақ қабылданған шешімдердің ұдайы
жиі өзгеруі, мейлі ол ізгі ниетпен болсын,
басқару аппараты жұмысында сенімсіздікке
әкеп соғуы мүмкін. Аппарат қызметкерлері
бастама бастама сезімін жоғалтып, өз
міндеттерін тек жай ойланбай атқарушылық
деп көретін болады. Бұл басқару жүйесінің
нәтижелілігін төмендетеді. Сондықтан
басшыға теріс симптомдар пайда болған
кезде қарсы әрекет жасауға асықпағаны
жөн, керісінше, аппарат қызметкерлерінің
өздеріне қиындықтарды жеңуге мүмкіндік
беру қажет.
2.5.Тәуекелді басқару.
Нарықтық экономикаға көшкен
жағдайда дербес әрекет етуге
балама шешім варианттарын ойластыруға
тура келеді. Сонымен қоса, мұндай
жағдайда сыртқы ортадан қауіп-қатер
де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтан
да, тәуекел ету экономикалық өмірдің
ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.
Оксфорд сөздігі тәуекелге «зиянға немесе
шығынға ұшырау мүмкіндігі» деген анықтама
береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі
анықтама беріліп келеді. А.М.Омаровтың
анықтамасы бойынша — «тәуекел дегенімізге
қауіп-қатер төнген жағдайда қоғамға пайдалы
нәтижеге жету мақсатында әрекет ету».
Тәуекел етудің өзіндік сипаты
— нәтиженің тым көп немесе
мүлде шамалы болатындығының
белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші
міндеттің қалай орындалатындығын,
табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау
мүмкін емес. Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық
нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға
ұшырату қатері төнгенде және сонымен
қоса, пайда табу мүмкіндігі туғанда пайда
болады. Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз
ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз
тәуекел шешім болып табылады, сол себептен
де батыл тәуекел талабы жоғары нәтижеге
жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор
табысқа жету мүмкін емес. Менеджментте
батыл шешімге барғысы келмейтін басшы
ұйым үшін қауіпті, оны тоқырауға ұшыратушы
деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан
тайсақтайтын менеджерлер творчестволық
ізденіске бейімсіз, шаруашылық міндеттерді
жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде
бағаланады.