Менеджменттегі интеграциялық процестер

   Ресми құрылымнан туатын формалды  коммуникациямен қатар формалды  емес коммуникация да орын  алады. Формалды емес коммуникацияның  екі түріне ғана тоқталайық.      

   Сыбайластар тобы. Мүдделері бар  адамдар инстинкті түрде топтарға  бірігеді, әрине мұнда ешқандай терістік жоқ. Формалды емес коммуникация ұйым мүшелері арасындағы әңгімелер келісімді жұмыс істеуге дұрыс ықпалын тигізуі мүмкін. Бірақ мұндай топтардың қарым-қатынасы ұйымның ортақ мақсатына қайшылық тудырған жағдайда, сыбайластар тобы пайда болып, ұйымның жоспарларына кедергі тудырады және абыройын кетіреді.

   Әрине, топтасулар барлық ұйымдарда  кездеседі, ал ресми коммуникация  әлсіз болған жағдайда олардың  зияны тиуі мүмкін. 

   Келесі формалды емес коммуникацияның  түрі: сыбыс, өсек, болжам. Бұл көрген мен естіген фактілерге негізделген, бірақ жеткізу барысында бұрмаланған мәліметтер. Әрине, мұндай мәліметтердің зияны жоқ болуы мүмкін, егер де олар ұйым ішіндегі басты мәлімет көзі болып кетпесе.

   Формалды емес мәліметтерден  құтылуға мүмкін емес, сондықтан басшылар мұндай информацияны қадағалап отыру керек және де ресми мәлімет жүйесін тиімді болуын әрқашанда ұмытпауы тиіс.

   

 

                       1.4. Қарым-қатынас кедергісі және оны жою әдістері.

   Басшы өз уақытының көпшілік  бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айрықша маңызы бар.

   Бірінші қабылдауға түсініп, ұғынуға  қатысты кедергілер. Адамдардың  қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ақуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды. Семантика — сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді.

   Екіншіден, байланысқа қатыса  отырып және символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны  түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.

   Үшіншіден, вербалсыз (латынша,  вербалис — ауызша, сөздей деген  мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынасқа сөзден басқа  кез келген символдар қолданылады.  Вербалсыз хабар көп жағдайда  вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет-әлпетіндегі өзгерісті, мәселен күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы мен түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған көзқарасын алуға болады.

   Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды,  өйткені оның өзі сіздің алған  хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға  мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан  жіберілген хабарға қатысты кері  байланыстың болмауы жеке адамдар  арасында мәлімет алу тиімділігін шектейді.

   Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым-қатынас  тиімділігін арттырудың маңызды  жағдайларының бірі — адам  хабарды жібергенде де және  қабылдағанда да бірдей дәл  болуы тиіс.

   Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас  тиімділігін арттыру үшін мынадай жайттар ұсынылады:

- мұқият тыңдай білуге дағдылану;

- өз  идеяңды айтпас бұрын айқындап  алу; 

- потенциалдық-семантикалық  проблемаларды қабылдай білу;

- өзінің  дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа  зер салу; эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия — бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдау, көңілді әңгімелесу;

  - кері  байланыс орнатуға тырысу. 

   Ұйымдық қарым-қатынас кедергілері және оны жою әдістері. Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал етеді, сондықтан да, қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар. Кедергілердің бірі —   хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішінде мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым-қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі— мәліметтің екшелігін сүзілуінен (фильтрациялануынан), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады. Келесі кедергі мәліметтің тым көп келуінен болады. Мұндайда басшы қажетті, қажетсіз мәліметтерді өңдеуге әуестенеді. Кәсіпорынның тиімсіз құрылымы басшының қойылған міндетті жоспарлау және жүзеге асыру мүмкіндігін шектейді. Жоғарыда аталған кедергілерден басқасына жататындары — басқарма кадрларының құрамы, әрі оларды қабылдай білуі тағы басқа. Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігін арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.

   Вербалсыз  қатынас құралдары. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің , яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі. Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады. Әңгіме кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесуі, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Вербалсыз қарым-қатынастың ең табиғи амалы көзқарас. Оның өзі көптеген жайды аңғартады. Егер әңгіме дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның көзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе кішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді. Мәселен, қытай немесе түрік саудагерлері сатып алушының көзіне қарап тауарына баға қояды екен. Әйгілі покер ойынында да әріптесінің көзіне зер салады. Сол арқылы ойнап отырған әріптесінде қандай карталар бар екендігін жобалайды. Жақсы карта келген ойыншының көз шарасы ұлғайып, нашар карта келсе тарылады. 

 
 
 
 

 

                          ІІ бөлім. Менеджменттегі шешімдер.

                 2.1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және рөлі.

   Шешім жайлы түсінік. Шешім — басқару процесінің маңызды құрал бөлігінің бірі болып саналады. Басқару процесі үздіксіз тізбектелген күрделілігі мен маңыздылығы жағынан әрқилы шешімдерден тұрады. Сондай-ақ бұл шешімдер ықпал ету ұзақтығы, қарастыратын деңгейі мен орындайтын функция жағынан да әр түрлі болады. Әрбір басқару органдарда туатын шешімдер саны өте көп. Бірақ, шешімдерді кейбір ортақ белгілері бойынша классификациялауға болады.

   Басқару қызметі процесінде шешім  қабылдау ең түйінді мәселе.  Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.

   Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер  қызметінің нәтижесі басшының  дер кезінде шешімді дұрыс  қабылдау қабілетіне, әрі оны  жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді. Басшы сонымен қоса, жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс. Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүкетейді.

   «Басқару шешімі» термині екі  негізгі мәнде қолданылады. Бірінші  жағдайда — ол белгіленген  басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды, тағы басқалары; екінші жағдайда — проблемалр мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді. Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады. Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз — жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа-райы жағдайы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы, тағы да басқалары) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.

   Басқару шешімін қабылдауға жүйелік  тұрғыдан қараудың, пайда болған  проблемаларды шешудің жүйелілігін  сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір  жаңа шешім алдыңғы шешімдерді  өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп, бірыңғай өндірістіа міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.                

   Басқару шешімінің маңызды талабы  оның — сонылылығы. Күрделі өндірістік  жағдайда, әсіресе, жұмыстың қауырт  кезінде, егер барлық факторларды  ескеруге көп уақыт кететін  болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: «шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені: шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады».

   Басқару шешімінің маңызды талаптарының  бірі — мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез-келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.

   Кез-келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез-келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн. Практикалық тәжірибе ғылыми жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез-келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін. Басқару шешімі жан-жақты болуы, яғни шаруашылық мәселелерімен қоса, әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін. Кез-келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.

   

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                 2.2. Шешімдерді жіктеу.

   Басқару шешімдерін жіктеудің  теориялық және практикалық мәні  зор. Басқару шешімдерінің табиғаты  алуан түрлі. Олардың алуан  түрлілігін жүйелеу, реттеу үшін  түрліше белгілері бойынша жіктейді.

   Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:

   1.Әкімшілік шешімі.

   2.Қоғамдық ұйымдар шешімі, тағы  басқа.

   Басқару объектісі бойынша шешімдерді  жалпы және жекелей, күрделі  және қарапайым деп бөледі. Жалпы  шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.

   Ықпал ету объектісі бойынша  шешімді сыртқы және ішкі деп  бөледі. Сыртқы шешім халық шаруашылығы  өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.

   Уақыт өлшеміне қарай шешімді:  перспективалық, күнделікті (ағымдағы), және жедел деп бөледі. Болашақ шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3-5жыл және одан астам) керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды дамытудың әлеуметтік-мәдени жоспарлары тағы да басқалары перспективалық шешімге жатады. Мұндай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек, материалдық және басқадай ресурстарды қамтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан, перспективалық жоспарларда көрсетіледі. Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге асырылады. 

   Басқару шешімі ұйымдастырылуына  қарай жекелей, алқалы және  ұжымдық болып бөлінеді. Жекелей  шешім — бұл басшының ұжыммен,  немесе жекелеген адамдармен келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе өндірісті дамытудың принципті проблемаларын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның өзі ерекше маңызды шешім болуы мүмкін. Жекелей шешімнің сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады. Алқалы шешім — бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен (алқа, кеңес, тағы да басқалары) бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түлі басшылардың жекелей жауапкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс. Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып, сонда қабылданады.