Менеджмент персоналу 149

 

59. Методи  визначення потреб організації в робітничих кадрах.

 Для визнач потреби в  робітниках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) .Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виробітки. Варто викор-вув при розробці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання типових схем упр-ня вир-вом та типових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і учнів до роботи. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слюсарі) , к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, комірники) . Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами підпорядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може керувати 1 майстер) . К-ть найчисельніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, економісти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими емпірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов нормативи затрат часу на 1-цю роботи 

 

60. Методи  визначення потреб організації в професіоналах і фахівцях.

 Для визнач потреби в  спец-тах використовують балансовий і номенклатурний.

 Методика  визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) ті спец-тів (за групами спец-тів) . Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння (з підп-вом-зразком та заруб аналогом) . Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості с-ми освіти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф кадів, залуч-ня молоді і учнів до роботи. Економіко-математ м-ди дозвол з найб вирогідн забезпеч вибір найб оптимальн рішення. Переваги цих м-дів реаліз-ся в рамках автоматизованих систем упр-ня. Недоліки- складність формалізації вивчаємих явищ і необх-ть певних спрощень важлив факторів. М-д експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спец-тів в певній групі спец-тей. М-д порівняння суть- на осн аналізу розвитку явищ і процесів у високорозвонут с-мі вцілому зд-ся проектування для менш розвин с-ми.Порівнюють з найб розвин підр-вом, країною. Номенклатурний метод базується на планових показниках розвитку п-ва типових стр-рах і штатах, а також номенклатура посад, які підлягають заміщенню спеціалістами з вищою освітою 

 

61. Прогнозування чисельності та структури персоналу на перспективу.

 Розрізяють  такі види план-ня: поточне (на міс, квартал, рік) ; сер-термінове (2-5р) ; довготермінове або прогноз на період > 5р.

 Перспективне  прогнозування визначається на період 10 і більше років

 При перспективному плануванню загальна потреба в кадрах (П) визначається відношенням об єму випрбництва (Об) до запланованого виробітку на одного працюючого (Пр) : П=Об/Пр

 Для прогнозного план-ня треба мати інф-цію  про працеємність робіт по п-ву в  цілому, по цехах та дільницях, по категоріях перс-лу, по професіях і спец-тях, по тарифн. розрах-ках.

 Спочатку  розрах-ть явочну чис-ть прац-ків. Це необх. к-ть людей для забезпеч-ня нормальн. безперебойн функц-ня роб. місць. На нормованих роботах, якщо норми викон-ся більше ніж на 100%, явочна чис-ть прац-ків обчисл-ся за формулою:

 Ч_яв=å_i×T_i / Ф_пл×К_н , де T_i -працеємність роботи у нормо-год (трудомісткість) ; Ф_пл –плановий фонд роб. часу одного прац-ка; К_н –сер. коеф-нт виконання норм виробітку у конкретному цеху на дільниці у бригаді.

Списковий склад прац-ків: Ч_сп= Ч_яв К_с , де Чяв- явочна чис-ть прац-ків, Кс- коеф-т сер-списков. складу. Кс= Ф_н/Ф_пл , де Фн- номін. або корисний фонд роб часу, Фпл –план. фонд роб часу одного прац-ка  

 

62. Внутрішній  і зовнішній ринки  праці як джерела  поповнення та оновлення персоналу організації.

 Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації Претендент на посаду знає дану організацію Збереження рівня оплати праці, що сложились у даній організації Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо

 НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів  кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату  

 

63. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

 О-ція  звертається до ринку праці задля  поповнення своїх кадрівю На ринку праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба пам'ятати про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається переважно для підвищення рівня кваліфікації наявного в ній персоналу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога. 

 

64. Методи  професійного підбору персоналу.

 Характеристика  основних методів добору кадрів: метод анкетування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».

1. Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і добір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гарних підприємствах. Частіше – комбіноване, зі співбесідою.
2. Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людині.

 Кваліфікаційна  – упор на професійні якості.

 Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, командировочні роботи.

 Часто порівнюють інтерв'ювання і співбесіда, але це різні речі.

 3. Інтерв'ювання  – тут ціль більш вузька. Цей  метод застос. тоді, коли є ряд  питань, по яких запитують. У вітчизняній практиці співбесіда використовується частіше.

   Співбесіда: план 7-и пунктів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект;здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці; інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство, товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .

 4.Добірні  тести. Тут багато залежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стандартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і відбору прес-лу.

 5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту.  Здійснюється у вигляді умовно-ділової гри.  

 

65. Виробнича (професійна) адаптація  новоприйнятих працівників.

 трудова адаптація – це пристосування працівника до організації (взаємне пристосування працівника й організації) , ґрунтується на тому, що поступово з'являються у співробітника нові професійні, соціальні, психологічні й економічні умови праці.

 Виділяється кілька аспектів адаптації (як у практиці керування персоналом, так і в теорії) :1) Психофізіологічні – коли відбувається процес пристосовності до нових психологічних і фізіологічних навантажень.2) Соціально-психологічний – пристосування до тієї організаційної культури, у яку Ви попадаєте. 3) Професійний – поступове вироблення трудових навичок. Отже, необхідні нові знання і наявність навичок співробітництва.4) Організаційний – засвоєння ролі й організаційного статусу свого робочого місця.

 Звідси  успіх адаптації залежить: Від особистих властивостей адаптируемого співробітника (психологічні риси, якості, вік, родиний стан) . Особливості соціально-економічного клімату. Людина скрізь шукає психологічний комфорт. Не завжди досить знань. Тому існує система наставництва, коли більш досвідчені і здатні до керування люди керують вихованням їхніх підлеглих. Особливості організації праці (модель мотивації) Престижність професії Об'єктивність ділової оцінки адаптируемого – організаційні початки, моделі мотивації, кваліфікація, здібності до входу в систему.

 Також виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності; вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності. 

 

66. Соціальна адаптація новоприйнятих працівників.

 Першим  кроком до того, щоб зробити працю  робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Під час цього періоду пристосування в людини через соціальну адаптацію до організації виробляється нове відношення до роботи.

 Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб увести людини у своє суспільство. Формально, під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб чекання кандидата були б реалістичні.

 У ході неофіційного спілкування, нові працівники довідаються написані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі і ріст винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відношення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.

 Якщо  керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу.