Менеджмент персоналу 149

 Частковий коеф. плинності викор-ється для оцінки розмірів плинності по окремим статево-віковим, проф-ним, освітнім та ін. групах труд. колективу. розраховується як відношення кількості звільнених до середньоспискової чис-ті даної групи.

 Коеф-т  інтенсивності плинності (Кі.п) . Є відношенням часткового коеф. плинності по даній групі, відокремленій по орг-ї в цілому або по окремим її підрозділам, до коеф. плинності. Він показує у скільки разів частковий коеф. плинності по даній групі більше або менше коеф. плинності. Якщо значення цього показника =1, то це свідчить про середній рівень плинності в даній групі, а якщо >1–про підвищ-у плинність, <1–про стабільність групи.

 Показник  стабільності персоналу обернено залежить від показника плинності кадрів: чим більша плинність в орг-ї тим менша стабільність, і навпаки. 

 

86. Абсентеїзм, його причини, економічні наслідки і методи регулювання.

 АБСЕНТЕЇЗМ (від лат. absentia — відсутність) — кількість самовільних невиходів працівників на роботу без поважних причин. З метою боротьби з А. уводять гнучкий графік роботи, збільшують тривалість щорічних відпусток, установлюють додаткові персональні вихідні дні, розробляють спеціальні програми, що заохочують присутність на роботі.

 ПОКАЗНИК (коефіцієнт) АБСЕНТЕЇЗМУ (А) — відношення робочого часу, пропущеного працівниками протягом періоду (року) , до загального балансу робочого часу організації за період. У даному показнику враховуються всі пропуски робочого часу — через хворобу, але без відвідування лікаря, відгули за свій рахунок, прогули, крім відпусток і змушених відгулів з ініціативи адміністрації. Стандартні формули для розрахунку П.а. (А) наступні:

 А=Dп/N D чи А=Рп/Р

 де: Dп — число робочих днів, загублених за визначений період через відсутність  на роботі;

 D —  число робочих днів;

 N —  середнє число працівників;

 Рп — загальне число пропущених годин;

 Р —  загальне число робочих годин  за графіком.

 П.а. показує, який відсоток продуктивного  часу губиться протягом періоду через  відсутність працівників на робочому місці. Для зниження абсентеїзму необхідний детальний аналіз причин неявки працівників і підрахунок окремих П.а. по основних причинах — хворобам, прогулам і т.д. 

 

87. Індивідуальні та групові інтереси працівників, методи їх використання в  менеджменті персоналу.

 При тривалій взаємодії в процесі праці велике значення набувають: міжособова взаємодія, зов-ні комунікації, зміст і характер загальної д-ності. По мірі зростання складності виконуваних задач при їх груповому рішенні відмічається більша стабільність ймовірнісно-часових і напружених хар-к д-ності відносно індивідуальних. Таким чином, доцільно вивчення групових хар-к в мдж-ті персоналу, із яких особливо важливо виділити слідуючи: рівень і динаміка псих-ного настрою групи (стадії її розвитку) , орг-йні можл-ті групи як суб’єкта д-ності в умовах невизначеності і несталості орг-ї) , виділення і хар-ки лідерів, адекватність самовизначення особистості і групи (ролі) , ступінь відповідності орг-йних і групових відносин і дієвості (упр-ня неформальною групою) , джерела напруженості в групі.

 Являючись проміжними між індивідуальними і колективними взаємовідносинами, відносини в групі мають специфічні хар-ки, що впливають на вибраний стиль і методи упр-ня на фірмі. В орг-ях чисельністю більше 25 чоловік постійного персоналу упр-ня групами доповнюється упр-ням груповою взаємодією.

 Основною  проблемою упр-ня групами і груповою взаємодією є визначення оптимального сполучення групових і орг-йних інтересів, при якому мотивуючи групи фактори праці будуть найбільш дієві. 

 

88. Регламентування робочого часу, трудових обов’язків і міри праці.

 Трудові обов’язки регламентуються посадовими інструкціями. Їх форми розрізняються в зал. від основного призначення інструкції і характеру зібраної інф-ії. ,

 При розробці посадових вимог розробників  посадових інструкцій має цікавити досвід досвідченого працівника, що займає дану посаду і вимоги вищестоящого керівництва. При розробці посадових вимог все ріже застосовуються загальні типові описи, що складені для групи однойменних посад. В розробці вимог для посад вищої ланки упр-ня рахується важливим встановити специфічні риси особистості керівництва, що відповідають особл-тям керівничого поста.

 Регламентування робочого часу відбувається на основі трудового законодавства, а саме: закону України “Про зайнятість”, внутр-німи інструкціями “Про кадрову службу”, внутр-німи інструкціями “Внутр-нього трудового розпорядку”.

 Визначення  індивідуальних вир-чих завдань  здійснюється за допомогою посадових  інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту , характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції, мотивації співроб-ків.

 Міра  праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і виконанням трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і якості виконаної роботи. Визначення певних рамок необхідних для виконання того чи іншого завдання або об’єму робіт регламентується шляхом встановлення нормованих завдань для працюючих. Останні тісно пов’язані з проміжком часу за який і повинна виконуватись те чи інше завдання. 

 

89. Нормування  праці: сутність, значення, види норм праці.

 Нормування  праці – це один з важливих ел-тів її орг-ї. Воно представляє собою процес встановлення необхідних трудових пропорцій обов’язкових для виконання працівниками в їх трудовій д-ності. Нормування спирається на об’єктивно на технологічний процес д-ності того чи іншого п-ства, фірми, установи. Останній являє собою внутр-ню логіку техніки чи технології і існуючого в даній фірмі обладнання. Головним ел-том нормування виступає встановлення необхідної міри праці для працюючих на тих чи інших ділянках вир-ва. Міра праці тісно пов’язана з викор-ям робочого часу і виконанням трудових обов’язків. Вона означає – єдність кількості і якості виконаної роботи.

 Зміст нормування являє собою більш широке поняття і включає крім самої міри ще й цілий ряд процесів, як то вивчення технологічного процесу, його послідовність, аналіз операцій, раціональність їх виконання, тривалість окремих ел-тів виконання операцій, розробку необхідних витрат часу на операцію, впровадження норми часу, оцінка її виконання, аналіз і розробка пропозицій щодо вдосконалення стр-ри і витрат часу на ту чи іншу роботу.

 Нормування  праці включає в себе викор-я  цілого ряду норм, а саме:

• норм часу – тривалість часу необхідного для виконання 1 роботи;
• норм виробітку – кількість продукції, що необхідно виробити за певний проміжок часу;
• норм обслуговування – кількість обладнання, яке обслуговує один працівник.
• норм часу обслуговування – витрати часу на обслуговування одиниці обладнання;
• норм керованості – кількість підлеглих чи підрозділів, що підпорядковуються одному керівнику;

 
 

90. Планування  роботи структурних підрозділів, визначення індивідуальних виробничих завдань.

 Метою план-ня роботи стр-рних підрозділів полягає у тому щоб завдання покладені на стр-рний підрозділ були виконані в потрібний час та в потрібному обсязі , відповідно до потреб орг-ї. Плани робот стр-рних підрозділів з точки зору прод-тивності та мотивації праці повинні дозволити працівникам оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати еф-ість праці і відповідати вимогам створення достойних людини умов праці та забезп-ня зайнятості. План-ня роботи стр-рних підрозділів здійснюється як в інтересах орг-ї так і в інтересах працівників орг-ї. Роб-ків приваблюють в першу чергу ті робочі місця де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований вис-ий та стабільний заробіток.

 Плани роботи підрозділів на наступний  рік готують керівники даних  підрозділів . Плани повинні бути з конкретними строками виконання, спрямовані на стабільність роботи, підвищ-ня еф-ої роботи орг-ї. Провідне місце необхідно приділяти впровадженню нових і розширенню прибуткових прод-тів роботи орг-ї, розробці заходів щодо закріплення та додаткового залучення клієнтів та ділових партнерів з стабільним фін-им станом.

 Визначення  індивідуальних вир-чих завдань  здійснюється за допомогою посадових  інструкцій, які мають всі працівники орг-ї. Повний опис посадових обов’язків є не тільки важливим засобом розкриття змісту , характеру роботи та очікуваних рез-тів, потреби у підвищ-ні квал-ції, мотивації співроб-ків. Основна проблема при розробці робочого місця полягає у тому, щоб визначити кожне робоче місце як одиницю команди.

 Добре опрацьована та складена посадова інструкція повинна включати:

1. назву робочої посади
2. гранично повне описання відповідальності за рез-ти та нормативні показники роботи
3. основні посадові обов’язки та повноваження
4. взаємодію з іншими співроб-ками, взаємозаміна в непередбачених випадках
5. викор-ване обладнання та матеріали.

 
 

91. Контроллінг у менеджменті персоналу.

 Мета  та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати план та досягти поставлених цілей. Протягом року керівники здійснюють повний обсяг керівних заходів , звертаючи особливу увагу на якісне та своєчасне виконання певних заходів.

   Отримавши з допомогою моніторингу дані, що порівнюють реальну д-ність з запланованою, керівництво повинно вжити контрольних та коригуючих заходів. Інф-ія для цієї мети повинна бути своєчасною та точною; інф-ія про відхилення від плану, яка затрималась - не має цінності .

 Існує три основні плани д-ності менеджера при наявності відхилень: нічого не робити; змінити план; змінити д-ність. При необхідності план може бути переглянутий так, щоб він передбачав неочікуваний розвиток справ.

 Періодично  менеджер та його керівник повинні  зустрічатися та контроль повинен охоплювати всі ел-ти орг-ї: гроші, матеріали, обладнання, людей. При контролі не живих об’єктів, таких як гроші та матеріали, завданням є недопущення значних втрат; з людьми справи значно складніші.

 Занадто вис-ий контроль за працівниками може призвести до відчуття, що їм не довіряють і це сприяє втраті стимулу в роботі; занадто слабкий контроль може стати гарною можливістю для осіб, що не бажають працювати. Ступінь контролю знаходиться в оберненій залежності від ступеню довіри, хоча в певний момент стає питання - якщо не існує довіри між менеджером та персоналом , то яким чином вони можуть співпрацювати, яким чином вони взагалі працюють. 

 

92. Облік результатів діяльності, звітність про виконання планів і завдань.

 Мета  та план заходів, що розробляються на початку року, є частиною щорічного процесу план-ня. На початку року керівники організують та розподіляють людські та інші види ресурсів таким чином, щоб виконати план та досягти поставлених цілей.

 На  прикінці року керівник повинен підсумувати рез-ти роботи, оцінити успіхи, повідомити про реальні рез-ти, які отримані в кінці року у порівнянні з задачами, що були поставлені на початку року. Одночасно він аналізує та обґрунтовує причини відставання або невдачі підрозділу. Такий звіт повинен бути схваленим й вищестоящім керівництвом, який дає власну оцінку рез-там роботи підрозділу. Така оцінка звичайно ґрунтується на рез-тах порівняння та аналізу поставлених задач і факторів, що впливають на перевиконання або недовиконання планів по показникам. Основна мета щорічної оцінки полягає у тому щоб відмітити необхідність вдосконалення в політиці підрозділів, процедурах, навичках, забезп-ості персоналом і якості його роботи, наявності матеріалів та обладнання для роботи в наступному році. Щорічна оцінка роботи підрозділу може бути використана для постановки нових задач перед керівництвом даного підрозділу на наступний рік та потенційної можл-ті оцінки роботи керівника. Оцінка роботи підрозділу може служити відправною точкою для вдосконалення певних навичок або необхідності у навчанні керівників підрозділів.  

 

93. Завдання  ефективного використання наявних кадрів і робочого часу кожного працівника.

 Викор-я  трудового потенціалу п-ства – це одне з важливих завдань мдж-ту персоналу. Для еф-ого за діяння працюючих на виконання поставлених завдань, досягнення певної стратегії необхідно чітка, злагоджена ув’язка трудових пропорцій в часі, просторі. Тому для забезп-ня злагодженості трудових процесів потрібно реалізувати на практиці цілий ряд необхідних вимог “завдань”. Серед них слід відмітити наступні: