Лекции по "Менеджменту"

Самая главная цель поведенческого подхода – объяснить, как руководители совмещают эти 2 типа поведения для  достижения поставленной цели.

Для изучения сущности поведенческого подхода были проведены множество исследований. Самым первым, совершенно справедливо, считается исследование, проведенное в конце 40-х годов ХХ века  Университетом штата Огайо, которое было основано на разработках Стогдиля. Исследователи ставили своей главной задачей – проанализировать действия лидера в управленческом процессе. С этой целью была разработана анкета, состоящая из 1800 пунктов, описывающих различные аспекты поведения лидера. Эта анкета была распространена среди ста респондентов из различных сфер деятельности. Респонденты должны были выбрать присущие для их руководителей типы поведения. В результате анализа анкет исследователи обнаружили, что все ответы респондентов можно сгруппировать по двум признакам: ориентированность руководителя на задачи и ориентированность руководителя на подчиненных. Эти два типа поведения, лежащие в основе деятельности любого лидера, стали ядром поведенческого подхода. Исследователи Университета штата Огайо рассматривали данные типы поведения как независимые друг от друга, то есть они не противопоставлялись друг другу. Например, руководитель мог иметь высокий уровень ориентированности на задачи и высокий или низкий уровни ориентированности на людей; и, наоборот, низкий уровень ориентированности на задачи и высокий или низкий уровни ориентированности на людей. Какой тип поведения является предпочтительным для руководителя или как оптимально сочетать эти два типа поведения были и остаются одной из основных задач исследователей поведенческого подхода в лидерстве.

 Примерно в это  же время, другая группа ученых  Мичиганского университета провели серию исследований, направленных на изучение принципов функционирования лидерства в малых группах. Согласно их исследованиям, поведение руководителя можно было так же разделить на два типа: поведение, ориентированное на персонал и поведение, ориентированное на производство. Однако, в отличие от своих коллег из Университета штата Огайо, ученые из Мичиганского университета полагали, что вышеназванные два типа поведения являются взаимоисключающими. Это означало, что руководитель, ориентированный на производство меньше всего уделяет свое внимание подчиненным, и, наоборот, руководитель, ориентированный на взаимоотношения с людьми, меньше всего заботиться о производственных задачах.

Третью группу исследователей представили Р. Блэйк и Дж. Мутон, которые в 60-х годах проанализировали, как управляющие использовали вышеназванные типы поведения в организации.  Их теория, получившая название «управленческой решетки», а позднее «решетки лидерства», объясняет как руководители помогают своей организации достичь поставленных целей при помощи двух факторов: отношение к производству и отношение к людям.  Модель представляет собой координатную плоскость со шкалой от 1 до 9. Горизонтальная ось демонстрирует отношение руководителя к производственным интересам, вертикальная – к интересам людей (персонала). Стиль руководителя определяется обоими этими критериями. Р. Блэйк и Дж. Мутон выделяют 5 основных стилей:

1. – обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9 – управление в  духе загородного клуба. Скрупулезное  внимание к удовлетворению потребностей  людей ведет к созданию комфортной  и дружелюбной атмосферы и  рабочему ритму в организации.

9.1 – власть- подчинение. Эффективность производства зависит  от создания таких рабочих  условий, где человеческие аспекты  присутствуют в минимальной степени.

5.5 – организационное  управление. Можно добиться хорошей  организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.9 – групповое управление. Производственные успехи обусловлены  преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Из всех вышеперечисленных  стилей управления самым оптимальным  и эффективным, несомненно, является стиль 9.9. Руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Ситуационный подход.

Одним из самых широко известных подходов к изучению лидерства  является ситуационный подход, который  был разработан П. Херси и К. Бланшаром  на основе теории Реддина “3- D”.

Основная предпосылка  теории: каждая ситуация требует разные стили лидерства. Таким образом, чтобы быть эффективным лидером  необходимо адаптировать стиль индивида к требованиям различных ситуаций, учитывая при  этом «зрелость» исполнителя. Под зрелостью исполнителя понимается не возраст, а способность нести ответственность за свои действия, а так же уровень компетентности в отношении задачи, которую необходимо выполнить.

 Можно выделить  четыре стиля лидерства («давать  указания», «наставничество», «участие», «делегирование»), каждому из которых соответствует конкретный уровень зрелости персонала: М1, М2, М3, М4.

В ситуации S1 руководитель имеет высокую степень ориентированности на задачу и низкую – на человеческие отношения. Уровень зрелости исполнителя в этой ситуации является низким (М1). Это означает, что подчиненные не желают и не способны отвечать за конкретную задачу, поэтому им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль, то есть, другими словами говоря, в подобной ситуации необходимо использовать стиль  «давать указания».

Ситуация S2 предполагает, что руководитель имеет высокую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения. Уровень зрелости подчиненного является более высоким, чем в предыдущей ситуации и равняется М2. Это означает, что исполнители хотят взять на себя ответственность, но, вследствие недостаточной зрелости, не могут это сделать. Поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Такой стиль управления получил название «наставничество».

Третья ситуация (S3) характеризуется высокой степенью ориентированности на человеческие отношения и низкой – на задачу, а так же умеренно высокой степенью зрелости персонала (М3), что означает, что подчиненные способны, но не желают отвечать за выполнение задания. В подобной ситуации лучше всего использовать стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения. С одной стороны, исполнители знают, что и как надо выполнять, и, поэтому, им не требуется конкретных указаний. С другой стороны, необходимо постоянно поддерживать на высоком уровне мотивацию персонала, давая им возможность участвовать в процессе принятия решения. По существу, в подобных ситуациях руководитель и подчиненные сообща решают возникшие проблемы, что способствует повышению качества управления в целом.

Ситуация S4 характеризуется низкой степенью ориентированности на человеческие отношения и на задачу. Степень зрелости персонала высокая (М4), что означает желание и способность со стороны подчиненных нести ответственность. В такой ситуации авторы рекомендуют использовать стиль «делегирование», то есть предоставить возможность исполнителям действовать по своему усмотрению: им не нужны ни поддержка, ни указания руководителя.

Ситуационная модель Херси и Бланшара, как впрочем  и многие другие теории лидерства, не получила подтверждения на практике. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости персонала, а так же упрощенное деление стилей на 4 вида, которые можно было использовать в четырех описанных ситуациях, а, как известно, ситуации, в которые жизнь ставит руководителя, не исчерпывается только ими.

Другая ситуационная модель была предложена Ф. Фидлером в  середине 60-х годов прошлого века. Она также базировалась на идее зависимости  стиля управления от конкретного  характера ситуации. Фидлер, разрабатывая свою теорию, предварительно провел исследование. Он изучил стили управления различных руководителей, работающих в разных условиях, преимущественно в военизированных организациях. Для определения стиля управления Фидлер разработал показатель, который назвал шкалой НПК (наименее предпочитаемый коллега). Тот руководитель, который демонстрировал высокий уровень НПК, то есть благожелательно отзывался о человеке, с которым меньше всего хотел бы работать, был нацелен больше на человеческие отношения. Руководитель, имеющий низкий уровень НПК, был ориентирован на производственные задачи.

Кроме этого в своей  модели Фидлер рассматривал три фактора, оказывающих влияние на поведение  руководителя:

1. Отношение между руководителем и подчиненными
2. Структурированность поставленной задачи
3. Должностные полномочия

В сочетании эти три  фактора образуют восемь различных  ситуаций, в которых работает руководитель. Согласно исследованиям, для каждой ситуации наиболее эффективным будет  какой-либо свой определенный стиль управления.

 

Ситуационная  модель Ф.Фидлера

 

Фактор № 1	хорошие				плохие
Фактор № 1	Структуриров.		Неструктурир.		Структуриров.		Неструктурир.
Фактор № 1	Сильн.	слабые	Сильн.	слабые	Сильн.	слабые	Сильн.	слабые
Ситуации	1	2	3	4	5	6	7	8
Показатель НПК	низкий			высокий					низкий

 

Как видно из таблицы, в ситуациях 1, 2, 3 и 8 Фидлер предлагает использовать стиль управления, ориентированный  на задачу, так как в подобных ситуациях показатель НПК является низким. В ситуациях 4, 5, 6, 7 – стиль, ориентированный на человеческие отношения (в этих ситуациях показатель НПК  высокий).

Из восьми потенциальных  ситуаций наиболее благоприятной для  руководителя является первая. В ней  отношения между руководителем  и подчиненными хорошие, задача также  хорошо структурирована, должностные полномочия сильные. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, так как отношения с подчиненными плохие, задача не структурирована, должностные полномочия слабые. Как ни странно, Фидлер в обеих ситуациях рекомендует применять стиль управления, ориентированный на задачу. Эту «странность» можно объяснить следующим образом: первая ситуация благоприятна для руководителя, ему не нужно тратить время и усилия для налаживания взаимоотношений с подчиненными (они и так хорошие). Поэтому, руководитель должен сосредоточить все свое внимание на производственных вопросах. В восьмой ситуации – неблагоприятной – руководитель также должен сосредоточиться на производственных задачах, иначе, если он займется налаживанием человеческих отношений, организация может оказаться в бедственном положении.

Как и любая другая модель, модель Фидлера имеет определенные недостатки, но, несмотря на них, эта  теория внесла большой вклад в  развитие теории управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Экзаменационные тесты

1. Управление – это  процесс __________

1. планирования

2. контроля

3. организации

4. мотивации

5. все функции вместе  взятые

 

2. Менеджмент - это:

1. наука, искусство  и практическое ремесло в области  эффективного использования всех  потенциальных возможностей человека

2. процесс достижения  желаемых результатов через эффективное  использование материальных и  человеческих ресурсов

3. наука управления  производственным процессом

4. наука и искусство  управления человеческими ресурсами  на предприятии

5. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов

 

3. Менеджером в организации  называют

1. индивидуума в организации,  участвующего в процессе принятия  решений

2. индивидуума, работающего  в основном с информацией, а  не с материалами

3. индивидуума в организации, наделенного большим объемом работы, с которой они могут справиться лишь с помощью других

4. индивидуума в организации,  обладающего определенным кругом  полномочий и принимающего решения  по поводу использования ресурсов

5.  индивидуума, работающего  в основном с материалами, а  не с информацией

 

4. Основных уровней  управления

1. два

2. три

3. четыре

4. пять

5. шесть

 

5. Менеджеры, занятые  в основном связкой и координацией  действии различных групп, относятся  к 

1. супервайзерам

2. менеджерам высшего  звена

3. менеджерам среднего  звена

4. топ-менеджерам

5. менеджерам низшего  звена

 

6.  Типичными должностями  руководителей среднего звена  являются все, кроме:

1. декан в университете

2. начальник цеха

3. директор филиала

4. вице-президент фирмы

5. начальник департамента