Лекции по "Менеджменту"

Стихийно возникающие  группы не имеют, чаще всего, ничего общего с организацией, иногда даже ей противостоят. Но бывают группы, развивающиеся в «направлений организаций» т.е. оказывают сильное влияние на эффективность организации. Основными характерами таких групп является социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.

Социальный контроль. Каждая неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами на основе установления и укрепления норм- групповых элементов приемлемого и не приемлемого поведения. Например, характер одежды, поведения, и т.д. принятие в дневной группе. Социальный контроль может оказать влияние и направить к достижению целей формальной группы. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. В неформальных группах наблюдается  тенденция к сопротивлению переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будет усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая или поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Как и формальные организаций, неформальные группы тоже имеют лидеров. Это может  быть знаток эстрадного искусства, обладатель самой большой и ценной коллекцией марок, и наконец- это может быть тот, про кого говорят: «выпьет литр и не в одном глазу». По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных групп для оказания воздействия. Их существенно отличает то что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему организационных полномочии и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора формального лидера- признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Авторитет лидеров неформальных групп зачастую выше авторитета должностных лиц. И выполнение позиций лидеров является предметом внимания зарубежных психологов. Лидеров, мешающих проводить политику администрации фирмы стараются уволить, изолировать.

Теперь попытаемся ответить на вопрос: почему люди вступают в неформальные группы

Важнейшими причинами  вступления в группу является: чувство  принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и симпатия.

 Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребностей в чувстве принадлежности одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей принадлежать той или иной группе.

Взаимопомощь. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому кто ее оказал. В результате оказания помощи давший ее приобретает престиж и самоуверенность, а получивший необходимое руководство и действие.

Взаимозащита. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о реальной физической опасности на рабочих местах, тем не менее защитная функция приобретает все более важное значение.

Тесное общение  и симпатия. Люди всегда хотят быть в курсе всех дел, и соответствующую информацию они могут получить только в процессе общения, в особенности ту информацию которая идет по неформальным каналам. Кроме этого люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе тем кому они симпатизируют: обсудить дела, посидеть за чашкой чая, поделиться впечатлениями по поводу проведенного weekend’a ,  или просмотренного фильма.

Как повысить эффективность групп.

На эффективность работы группы оказывают особое влияние  следующие факторы:

1. Размер, должен быть в приделах 5-8 человек. Если группа состоит из 2-3 человек, то ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера группы усложняются общение между ее членами, а также достижения согласия по разного рода вопросам.
2. Состав, последние исследования показали, что группа, состоящая из непохожих личностей, работают эффективней и добиваются высших результатов. 
3. Групповые нормы, принятые в группе, оказывают сильное влияние на поведение отдельных личностей и на то, в каком например будут работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.
4. Сплоченность, высоко оплаченная группа работает на много эффективнее других групп. У них меньше проблем в общении, враждебности и недоверии, производительность труда выше, чем в несплоченных групп. 

Но  в таких высоко сплоченных группах особое внимание нужно уделить таким отрицательным  последствиям высокой степени сплоченности, как групповое единомыслие-это  подавление отдельной мощностью  своих действительных взглядов на какое-либо явление для того, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате, поставленная перед группой проблема решается с меньшей эффективностью,  так как все альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5. Конфликтность, хотя активный обмен полезен, он  может привести к внутри групповым спорам и др. проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
6. Статус членов групп, члены групп с высокими статусами оказывают большее влияние на решения группы, чем члены с низким статусом. Но это не всегда хорошо. Например, человек с низким статусом может иметь более ценные идеи, чем человек с высоким статусом, однако его идеи не будут приняты во внимание.

Тема 13: Лидерство: стиль руководства        

Лидерство, влияние  и власть. С понятием лидерства тесно связана концепция власти, так как  власть - это часть процесса влияния. Власть – это реальная возможность влиять на ситуацию и оказывать воздействие на людей. Человек обладает властью, когда он имеет возможность оказывать влияние на поведение, отношения и действия другого человека.

В организациях можно  выделить две основные формы власти: должностная власть и личностная власть. Источником должностной власти является положение индивидуума  в организационной структуре: чем  выше должность человека на иерархической  лестнице, тем больший объем власти сосредоточен в его руках. Общеизвестно, что, например, вице-президенты или главы подразделений в организациях обладают большим объемом власти, чем рядовые служащие, благодаря своему должностному положению.  Источником личностной власти являются подчиненные (последователи), которые, поддерживая лидера во всех его делах и устремлениях, наделяют его, тем самым, властью. Например, некоторые руководители обладают властью, так как их подчиненные уважают их, доверяют им и считают хорошим образцом для подражания.

Широко известной является другая классификация форм власти, разработанная в 1959 году Френчем  и Рейвеном. Согласно их исследованиям  можно выделить следующие формы  власти:

• власть, основанная на принуждении: исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать или помешать удовлетворению какой-либо потребности;
• власть, основанная на вознаграждении: исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность;
• законная власть: исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг подчиняться им;
• экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями в той или  иной области, позволяющие достичь желаемого результата;
• эталонная власть: черты личности влияющего являются настолько привлекательными для исполнителя, что он готов подчиниться;

Все эти формы власти могут быть использованы руководителем, чтобы  заставить людей подчиниться, а  так же могут быть использованы неформальным лидером для того, чтобы, например, саботировать решения формального руководителя. Однако, современным руководителям не всегда удается решать вопросы при помощи власти. Это связано с тем, что среда, в которой работают организации, претерпела значительные изменения в последнее десятилетие: уровень образования людей повысился, более эффективно стали работать различные институты по защите прав человека. В связи с этим, в некоторых ситуациях руководителю стало более выгодным использовать такие формы влияния как убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения.

По сравнению с влиянием через власть, убеждение имеет  как сильные стороны, так и  слабые. Сильной стороной такой формы  влияния является то, что исполнителя  не нужно контролировать и проверять, он постарается выполнить задание по максимуму, так как убежден в необходимости его выполнения. Слабыми же сторонами убеждения являются медленное воздействие и неопределенность. Для того, чтобы убедить человека необходимо затратить определенное количество времени, и в тот же момент нельзя быть абсолютно уверенным в том, что человек в полной мере воспринял точку зрения оппонента.

Влияние через участие (привлечение) подчиненных в управление нужно использовать в тех случаях, когда такие потребности как  успех, компетентность и самовыражение являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые сам себе выбрал. Чаще всего влияние через участие применяется в творческих или научных кругах, где нет необходимости убеждать или принуждать  человека что-либо делать, он сам себе ставит цели и стремиться их достичь. Роль же  руководителя заключается лишь в том, чтобы направлять и помогать в некоторых случаях своему подопечному.

Подход с  позиции личных качеств.

Подход с позиции личных качеств был одним из первых попыток систематического исследования лидерства. В начале 1900-х годов многие ученые сконцентрировали свое внимание на вопросе: какие качества, черты характера делают некоторых людей великим лидерами (например, Наполеон Бонопарт, Абрахам Линкольн, Махатма Ганди). Эта теория получила название теории «великих людей». Согласно ее постулатам, предполагалось, что настоящими лидерами рождаются, а не становятся, т.е. любой человек не мог стать «вождем», для этого надо было обладать специфическими качествами от природы. В связи с этим, многие исследования того периода были сфокусированы на выявлении специфических черт лидера, которые отличали его от последователей.  

Однако, к середине 1900-х  годов истинность подхода с позиции личных качеств была подвергнута сомнению. В 1948 году Р. Стогдилл в своей работе «Личностные факторы, ассоциируемые с лидерством» отмечает, что не существует каких-либо четко установленных черт личности, которые  делали бы человека лидером. Все зависит от конкретного характера той или иной ситуации. В одной ситуации человек может проявить лидерские качества, а в другой - нет.  Не смотря на эти утверждения, Стогдилл выделяет определенные характеристики личности, присущие лидеру, независимо от ситуации в которой тот находится.

В последующие годы многие теоретики науки управления, так  же как и Стогдилл, неоднократно возвращались к  подходу с позиции  личных качеств: Р. Манн (1959), Р. Лорд, С. Девадер, Г. Аллигер (1986), Б. Басс (1990), С. Киркпатрик, Е. Лок (1991), А. Брыман (1992).

Личностные  качества лидера

С. Киркпатрик и Е. Лок  привнесли свою трактовку в теорию личных качеств лидера. Они считают, что человек может родиться с лидерскими задатками, может приобрести их в течение своей жизни, только ясно одно, что лидер – это отличный от других людей индивидуум, и эти отличия являются неотъемлемой и очень важной частью процесса лидерства. Доказательством тому – неисчерпаемое желание большинства современных организаций принимать на работу людей инициативных, ответственных, коммуникабельных и пр. Для любой организации найти «нужного» человека – это залог успеха и динамичного роста.

Поведенческий подход.

Поведенческий подход к  лидерству сильно отличается от того подхода, который мы рассмотрели  выше.   Если  подход с позиции  личных качеств руководителя  основан  на  личных качествах лидера, то поведенческий  подход больше внимание уделяет на поведение лидера, то есть на то, что лидеры делают и как они действуют.

Исследователи, изучающие  поведенческий подход, определили, что лидерство содержит в себе в основном 2 типа поведения: поведение, ориентированное на задание и поведение, ориентированное на взаимоотношения с Поведение,  ориентированное на задание, облегчает членам группы достижение цели. Поведение, ориентированное на взаимоотношения с подчиненными,  помогает членам группы чувствовать себя комфортно  друг с другом, а также в тех ситуациях, в которых им приходится работать.