Лекции по "Менеджменту"

     Виды контроля: Предварительный, текущий и заключительный. Все они преследуют одну и ту же цель: способствовать максимальному приближению фактических результатов и требуемым, но отличаются только временем осуществления.             

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линии поведения. В организациях предварительный контроль осуществляется в 3-х ключевых областях – по отношению к человечеству, материальным и финансовым.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем  и предложении по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов.

Заключительный  контроль – состоит в том, что  либо сразу после завершения работы, либо по истечению определенного, заранее  установленного срока, фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы оказать влияние на создавшуюся ситуацию, тем не менее ее организация очень важна. Во 1-х, заключительный контроль даст руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Во 2-х, функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Т.е. если руководство связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактическую достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль как  процесс.

Процесс контроля состоит из 3-х этапов:

• выработка стандартов и критериев
• сопоставления с ними реальных результатов
• принятие необходимых корректирующих действии.

1-й  этап нам показывает насколько  близки между собой функции  контроля и планирования. Стандарты  в данном случае являются конкретными  целями, которые необходимо достичь,  и которые разрабатываются посредством  планирования. Цели, используемыми  в качестве стандартов, имеют две особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: получить прибыль в размере $ 1 млн. за 1995 год. Конкретный критерии (в данном случае $ 1млн.) и определенный период времени (1год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на такие вопросы как: «что мы сделали» и «что осталось несделанным?»            

II этап является наиболее сложным и очень важным этапом. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют стандартам. III этап состоит из нескольких составляющих:

• определение масштаба отклонений
• измерение результатов
• передача информации
• оценка информации.

Определение масштаба отклонении. За исключением отдельных случаев, организации в какой-то степени отклоняются от поставленных целей. Масштаб допустимых отклонении зависит от размера фирмы: если это крупная фирма, то диапазон отклонении у нее весьма широк; если это мелкий бизнес, то масштаб отклонении у него меньше. Вообще определение масштаба отклонении это вопрос очень важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов. Во-первых, нужно установить единицу измерения (%, млн. тенге и  т.д.). Во-вторых, измерение результатов  должно производится быстро и точно, с определенной частотой. В этом большую роль помощь оказывают современные ЭВМ. Если количество производства достаточно велик, то применение ЭВМ обходится фирме намного дешевле, чем традиционные бухгалтерские книги и тому подобные способы отчетности.

Однако  любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерении зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Если производить контроль слишком часто с большими уточнениями, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превысит возможные доходы от ее применения.

Передача  и распространение информации играет огромную роль в обеспечении эффективности  контроля. Для того, чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и полученные результаты. При этом такая информация должна быть точной, поступать вовремя и в доступной форме. Таким образом должна быть обеспечена своего рода обратная связь между теми кто устанавливает стандарты и теми кто их выполняет.

Применение  ЭВМ позволяет не только собирать и передавать информацию, но и обрабатывать ее. Современные менеджеры имеют  возможность получить информацию в  синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями в  момент поступления данных. Им остается только проанализировать их и сделать соответствующие выводы. В этом состоит сущность следующего этапа: Оценка информации о результатах: заключительная стадия этапа сопоставления и заключается она в оценке информации и в соответствующих выводах.

III этап – принятие необходимых корректирующих действии состоит из трех линии поведения: ничего не предпринимать, устранить отношение или пересмотреть стандарты. Такая линия поведения «ничего не предпринимать» может применятся в том случае, если дела на фирме движутся хорошо, нет больших отклонении от установленных стандартов. Но все это не говорит о том, что контроль не обусловлен. Контроль должен быть постоянным и повсеместным.

Другая  линия поведения – устранить  отклонения – необходима, чтобы  устранять отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы. Разумеется, это проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Таким образом смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действия.

Смысл третьей линии поведение –  пересмотр – стандартов – заключается  в том, что сами стандарты (планы, прогнозы) могут быть нереальными, поэтому  они должны пересматриваться. Те планы, которые перевыполняются постоянно возможно являются слишком  низкими («и это все о нем»). Слишком завышенные стандарты, которые выполнить трудно или невозможно, наносят вред мотивации работников.        

    Поведенческие аспекты контроля.

    При проведении контроля менеджеры должны обращать внимание на поведение людей, так как сам процесс контроля может привести к негативным последствиям. И одним из таких негативных последствии является поведение, ориентированное на контроль, смысл которой заключается в том, что работники, знающие какой объект их поля деятельности будет контролироваться со стороны руководства, делают эту работу безукоризненно, даже всячески ее подчеркивают (мы часто сталкиваемся с этим и даже есть своего рода жаргонное определение в обиходе – «показуха»). Но зато пренебрегают той деятельностью, которая не подвергается такому измерению или контролю.

Еще одно негативное последствие – это  получение непригодной информации. С этим мы тоже хорошо знакомы. Руководители предприятия для того, чтобы выполнить  плановые показатели выполнить плановые показатели занимались приписками. Чтобы получить больше средств из бюджета (например при финансировании какого-либо объекта) руководители завышали сумму смета и т.д. Сокрытие части прибыли коммерческими фирмами, чтобы меньше платить подоходный налог.

Проблема  возникающая в этих случаях, состоит  в том, что контролеры не знают, сколько  и каких ресурсов надо затратить  и каких целей организация  может достичь на самом деле.

Вильям  Ньюмен, известный американский исследователь  в области менеджмента и психологии сформулировал основные рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные, жесткие, но достижимые стандарты.
2. Устанавливайте двустороннее общение (принцип обратной связи).
3. Избегайте чрезмерного контроля
4. Вознаграждайте за достижение стандарта

Характеристики  эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, то есть контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать приоритеты организации и поддерживать их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Когда организация достигает желаемых целей и может сформулировать новые цели, которые обеспечат выживание в будущем, тогда такой контроль можно назвать эффективным.
3. Соответствие делу. Эффективный контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для фирмы.
4. Своевременность контроля. Высокая скорость и частота проведения контроля еще не говорит о своевременности. Своевременность – это поступление информации об имеющихся отклонениях прежде, чем они примут серьезные размеры.
5. Гибкость контроля. Контроль как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших усилии и более экономичны, кроме того более понятны людям, а значит более эффективны.
7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые его преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль, или менее частый. Если допустим груз не очень ценный, то лучше оприходовать его сразу полностью и примириться с хищениями, чем считать по отдельным экземплярам.
8. Контроль на международном уровне приобретает еще дополнительные сложности. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерить их и предпринимать какие-то действия, но и осуществлять эти операции для своего рода коммуникационные или таможенные проблемы.          

Тема 12: Групповая динамика

Понятие группы. Формальные группы.

Марвин Шоу утверждал, что группа—это два или более  лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом что  каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно оказывается под воздействием других.

Каждый из нас с  момента рождения является звеном какой  либо группе: это семья, школьный класс, студенческая группа, рабочий коллектив, группа друзей и т.д. существуют формальные и неформальные группы.

Группы, созданные по воле руководства для организации  называется формальными группами- это может быть и школьный класс, семья, общественный клуб, подразделение фирмы, профсоюзные организации и т.д.

В таких группах люди связаны между собой  формальными положениями- уставами, правилами, традициями, указаниями руководства. Формальные группы имеют не ограниченную численность и объединены общими целями и задачами.

В организации существуют три основных типа формальных групп: группа руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь, также могут быть руководителями: президент комиссии и вице-президент. Второй тип формальной группы- это рабочая группа. Она обычно состоит из лиц, которые вместе работают над одним и тем же заданием.   Хотя у них есть руководители, эти группы отличаются от группы руководителей тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

  Третий тип формальной  группы- комитет. Комитет –это  группа внутри организаций которой  делегированы полномочия для  выполнения каких либо задач.  Иногда комитетами называют советами, целевыми группами, комиссиями или  командами. Но во всех случаях  здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Существуют два основных вида комитетов: это временная группа, сформированная для определенной задачи.

Постоянный комитет- это  постоянно действующая группа, сформированная внутри организаций, имеющую конкретную цель.

Большинство теоретиков управления прибегают к этой форме  управления через комитеты, когда  группа могла выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или  когда организация, передавая всю власть в одни руки, подвергает себя к риску.

Неформальные  организации и управления ими.

Неформальная группа-это  группа возникающая на основе     межличностных отношений и взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек.

Неформальная группа может возникать на положительной  и отрицательных основах. Что  может является положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, канадскому хоккею, нумизматике, и т.д.

Отрицательной основой  может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководителю не пользующимся авторитетом. Это может быть просто преступная группа.