Лекции по "Менеджменту"

    Горизонтальная интеграция объединяет  две или более организации, оперирующих на одинаковой стадии в производственно- сбытовом процессе. Слияния и объединения как стратегия ведения бизнеса помогают выдерживать усиливающийся конкуренцию. Вертикальная интеграция является стратегией организации, которая стремится к контролю двух или более стадий технологических цепочки. Обратная вертикальная интеграция имеет место, когда компания начинает заниматься собственным поиском входных элементов без исполнения услуг поставщиков. Прямая вертикальная интеграция вовлекает в сферу деятельности фирмы маркетинговую, сбытовую деятельность. Применяя вертикальную интеграцию, фирмы стремятся к снижению своей зависимости от партнеров. Совместное предпринимательство используется компаниями для обеспечения доступа к определенным рынком или для разделения огромных капиталовложений в капиталоемких производствах.

    Стратегия стабильности используется организациями в тех случаях, когда требуется лишь поддерживать на одном уровне достигнутый темп роста. Цель стратегии – достичь стабильного, четкого положения, уверенности в себе. К использованию стратегий стабильности фирму может мотивировать такие причины, как относительно хорошие результаты в стабильной отрасли; низкий риск операции компаний; сравнительно легкий и удобный фирме курс действий; подсознательное сопротивление серьезным изменениям  со стороны высшего менеджмента, предпочитающего статус кво.

      Третья  альтернатива – стратегия сокращения – является своего рода реакцией фирмы на ухудшение показателей деятельности. Главное задача такой стратегии – увеличить производственную эффективность и улучшить наличные патоки выручки от продаж. Стратегия применима когда, по мнению высшего менеджмента, организация плохо справляется со своими обязанностями или же, когда другие стратегии не привели к достижению целей.

      Стратегия сокращения возможна в 4-х вариантах: «сбор урожая»; «разворот»; «дивестирование»; и ликвидация.

       «Сбор урожая» требует минимизации инвестиций в продуктовую линию с целью максимизации краткосрочных прибылей и наличных денежных потоков. Иногда в жертву приносят даже рыночную долю для генерирования доходов. Это может быть достигнуто либо через выборочное повышение цены, либо через снижение себестоимости.

         «Разворот» включает попытку переструктуризации фирмы или исправление операций компании для достижения прежних уровней результатов. Главная задача этой стратегии – снижение издержек и тем самым, увеличение доходов. «Разворот» как стратегия может использовать сокращение рабочих мест и персонала или сопоставление результатов компании с достижениями лидеров в этой области и затем подтягивание своей компании до возможных высот.

         «Дивестирование» связано с полным отказом обеспечения ресурсами или продажей одной или нескольких бизнес- единиц многоотраслевой корпорации. Обычно этот метод хорош, если фирме срочно нужны крупные наличные суммы. Кроме того, с помощью дивестирования компания может избавится от убыточных предприятий.

          «Ликвидация» требует избавления от бизнес единицы с полной продажей ее имущества. Обычно такая стратегия – крайний экстремальный вариант, когда у фирмы нет иной возможности решения финансовых затруднений.

Стратегическое  планирование для  отдельных бизнес-единиц. Стратегическое планирование для отдельных бизнес- единиц связано с поиском путей и способов конкуренции в каждом отдельном виде предпринимательства фирмы. Каждое предприятие планирует свою стратегию, каждая, однако, подчинена по смыслу общей корпоративной стратегии. Два наиболее известных и часто применяемых подхода к созданию стратегий предприятий включают: 1. типологию адаптивных стратегий Милса и Слоу; 2. конкурентные стратегии Портера. Как и в случае с корпоративными подходами, оба подхода к стратегическому планированию не является взаимоисключающими. И адаптивные, и конкурентные подходы помогают использовать максимальные  возможности фирм и компаний. В реальной жизни управленцами с успехом используются и комбинации различных типов стратегий.

           Суть типологии адаптивных стратегий Милса и Слоу состоит в том, что стратегия каждой отдельной бизнес- единицы должна соответствовать микросреде фирмы. Именно такая стратегия позволяет организации легко адаптироваться к изменениям среды и испытать все возможные шансы. Хотя с учетом разнообразия деловой активности компания может применять самое огромное множество стратегий. Милс и Слоу классифицируют их 4 основных типа:

• стратегия защиты
• стратегия искателя
• стратегия анализатора
• стратегия реактора

    Применяя стратегию защиты, компания ищет стабильности ограниченного круга продуктов на небольшом рынке. Обычно такая стратегия требует высокоспециализированного рынка, который требует настолько уникального специального подхода, что конкурентам просто невозможно проникнуть на этот рынок. Как правило, такая стратегия дает фирме положение единственного лидера в собственном царстве.

    Компании-искатели постоянно ищут новые рыночные возможности и постоянно экспериментируют с инновациями. Такая стратегия характерна для отраслей с большой вероятностью технологических изменений. Искатели часто сами создают источники изменений, на которые затем реагируют конкуренты. Стратегия искателя обычно очень дорогостоящая, но в случае успеха быстро окупается и дает фирме несравненно огромные преимущества над конкурентами до возникновения следующего новшества.

     Предприятия,  испытывающие стратегию анализатора, предпочитают стабильную размеренную жизнь с выборочным реагированием на стратегические окна. Обычно такая стратегия хороша в устоявшихся более-менее деловых средах. Анализаторы не предпринимают серьезных поисков, а следят за конкурентами. Как только появляются оригинальные идеи, отвечающие целям и ресурсам компании, они тут же адаптирует их. Обычно фирмы-анализаторы сохраняют стабильные позиции на основных рынках, позволяя себе «поигрывать» на новых рынках с экспериментами. Например, Cambell Soup традиционно лидирует на рынке консервированной продукции и полуфабрикатов, представляя на суд потребителей новые продукты каждый год.

      Стратегию реактора трудно даже назвать стратегией как таковую. Реакторы лишь отвечают на давление со стороны конкурентов минимальными изменениями операций только для того, чтобы выжить. Если бы не изменялась окружающая среда, они бы вообще не предпринимали усилий по развитию своего бизнеса, а довольствовались тем, что имеют.

     Второй  подход к стратегическому планированию  на уровне бизнес- единиц разработан сравнительно недавно Майклом Портером. Основываясь на широких исследованиях, Портер выделил 3 стратегии для приобретения конкурентного преимущества для организации:

• стратегия лидирования в минимизации издержек производства
• стратегия дифференцирования
• стратегия сосредоточения

   Стратегия лидирования  в минимизации издержек производства требует жесткого производственного контроля за себестоимостью, ограничения затрат на научные исследования, сервис, продажи и т.д. Низкая себестоимость позволяет компании с помощью низких цен и высоких прибылей изживать конкурентов. Примерами лидеров в минимизации издержек может быть K Mart, BIC pens и т.д.

    Стратегия дифференциации является попыткой фирмы разрабатывать такие товары и услуги, которые считаются характерными для отрасли, но в то же время не имеют аналогов по одному или нескольким показателям: качеству, техническим данным, торговой марке, экстраординарному сервису и т.д. Благодаря дифференциации, фирмы создают свой имидж, который затем придает привлекательность этим же продуктом.

     Наконец, стратегия сосредоточения очень похожа на стратегию концентрации. Однако, вторая связана с выделением того или иного продукта в деятельности компании. Первая же фокусирует внимание на отдельном сегменте рынка. Это может быть определенная потребительская группа (подростки, например), географический регион или рынок конкретного ассортимента продукции. Цель стратегии - сконцентрировать силы компании на одном сегменте, в то время, как конкуренты распыляют свои ресурсы на весь рынок.

     Основная  значимость стратегий Портера  для современного бизнеса –  в их активном подходе. Если  типология Милса и Слоу более  размеренна и  требует скорее  реакции, чем действия, то стратегии  Портера дают больше возможностей  для инициативы и лидерства. Тем не менее, и те и другие применялись в практике стратегического управления.

Реализация  стратегии. Для организации важен не только продуманный план, но и возможность его исполнения. Хорошо сбалансированная стратегия должна быть рассчитана по силам компании, т.е. должна быть выполнимой. Именно реальность исполнения должна быть одним из критериев хорошего планирования. Если менеджер не уверен в выполнимость, то стратегия должна быть. пересмотрена.

     Во многих случаях компании встречают ряд препятствий к выполнению плана (ограниченные ресурсы, утраченный интерес, временные ограничения).

       Однако, наиболее важным для успеха  исполнения плана является стремление, желание исполнения в тех людях,  кому суждено его исполнять.  Многие добившиеся успеха именитые менеджеры подчеркивают важность стимулирования у работников ответственности за исполнение плана, желание исполнения. Часто это достигается через так называемую систему участия всех работников в управлении (партисипативное управление). Это означает, что план разработают те, кто его затем исполняет. Хотя иногда невозможно достигнуть согласия огромного числа людей по поводу корпоративной стратегии, широкое участие всех желающих позволяет более объективно рассмотреть возможные шансы, варианты, проанализировать наиболее «узкие» спорные моменты и, самое главное, позволяет почувствовать этим людям свою толику ответственности за успех компании.

      Возможность  реализации плана стратегии зависит  от того, насколько стратегия  поддается корректировке. Рассмотрение планирования не как догмы, а как творческого процесса, требует постоянной переоценки, корректировки стратегии в соответствии с изменениями в окружающей среде фирмы. Планирование альтернатив по типу «что произойдет, если…» позволяет просчитать, предвидеть возможные изменения среды, тем самым подготовив фирму к изменению стратегии. Благодаря такой  подготовленности фирме лучше маневрировать в море современного бизнеса. Одним из вариантов процессного или текущего стратегического планирования является  планирование сценариев. Такие сценарии рассматривают возможные в будущем критические изменения и разрабатывают пути достижения целей в тех условиях, которые предсказываются. Например: Royal Shell разработала в 1982 г. два 20 летних сценария, по одному из которых мировой рынок подвергнется интеграции и интернационализации с одновременным усилением значимости экологических проблем, а второй – «меркантилистский мир» - характеризуется усилением протекционизма, мировым экономическим кружком и жесткий конкуренцией на местных рынках. Высший менеджмент компании считает, что такие сценарии позволяют фирмам быть лучше подготовленными к самым неожиданным изменением.                            

Тема 8.  Организация  взаимодействия  и  полномочия.                                                    

   Делегирование,  ответственность  и  полномочия. Чтобы планы были  реализованы,  кто-то  должен  фактически  выполнить каждую  из  задач,  вытекающих  из  целей организации.  Для этого руководство обязано  найти  эффективный  способ  сочетания  ключевых  переменных,  характеризирующих  задачи  и  людей.  Постановка  целей  и  обеспечения  их  политикой,  стратегией,  процедурами  и  правилами  способствует  решению  этой  задачи.  Мотивация  и  контроль  играют  существенную  роль  в  обеспечении  эффективности  выполнения  заданий.  Однако,  организация  как  процесс  представляет  функцию,  которая  наиболее  очевидно  и  непосредственно  связана  с  систематизацией,  координацией  многих  задач,  и,  соответственно,  формальных  взаимоотношений  людей,  их   выполняющих.          

    Организация  - это  процесс  создания  структуры  предприятия, которая   дает  возможность  людям   эффективно  работать  вместе  для  достижения  его  целей.  Имеется  2  основных  аспекта  организации   процесса.  Одним  из  них  является  деление  организации  на  подразделения  соответственно  целям  и  стратегиям.  Здесь  наше  внимание  сосредоточено  наиболее  фундаментальном,  хотя  менее  осязаемом  аспекте  устройства  организаций -  взаимоотношениях  полномочий,  которые  связывают  высшее  производство  с  низшими  уровнями  работающих  и  обеспечивают  возможность  распределения  и  координации  задач.

    Средством,  при  помощи  которого  руководство   устанавливает  отношения  между  уровнями  полномочий,  является   делегирование.  Невозможно  понять  организационный  процесс  без  предварительного  понимания   делегирования  и  связанных  с  ним  полномочий  и  ответственности. 

     Делегирование  означает  передачу  задач  и  полномочий  лицу, которое  принимает  на  себе  ответственность  за  их  выполнение

    Критическая   роль  делегирования  обозначена  в  самом  его  определении.  Оно  представляет  собой   средство,  при  помощи  которого  руководство  распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые  должны  быть  выполнены  для  достижения  целей  всей  организации. Если  существенная  задача  не  делегирована  другому  человеку,  руководитель  вынужден  будет  выполнять  ее  сам.  Это,  конечно, во  многих  случаях  просто  невозможно, так  как  время  и  способности  руководителя  ограничены.  Более  важным  является, как  заметила  когда-то  Мэри  Паркер  Фоллет, -  один  из  классиков  менеджмента, -то,  что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения  работы  другими».  Поэтому, в  подлинном  смысле  слова,  делегирование  представляет  собой  акт,  который  превращает  человека  в  руководителя. Делегирование,  несмотря  на  свое  фундаментальное  значение,  является   одной  из  наиболее  непонятных  и  неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не   понимая  полностью  необходимости  делегирования  или  того,  что  требуется  для  роста  его  эффективности,  многие  блестящие  предприниматели  терпели  неудачу  именно  в  то  время,  когда  их  организации  становились  большими.  Для  того,  чтобы  понять  сущность  делегирования,  необходимо  изучить  такие  понятия,   как  ответственность  и   организационные  полномочия.