Лекции по "Менеджменту"

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления . 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 8. Функциональная структура  управления

 

На рис. 8 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 9).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления

 

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 9 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.10. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 10. Дивизиональная структура управления

 

Матричная структура (рис. 11, 12) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 11. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 12. Матричная структура  управления по проектам

 

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и  недостатков структур управления позволяет  найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,- организацией директивных связей по однолинейному принципу,- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию сотрудников,- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:- образование  специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры  управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:- относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов,- организация  директивных связей по линейному принципу,- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,- быстрая реакция на изменения рынка,- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят:- относительно высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета  и системы расчетных цен,- при  децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением  двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,- организация директивных связей по многолинейному принципу,- большие  затраты на координацию между  инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят:- в регулировании задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,- в больших  затратах на координацию,- в возможных  директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 12).

Их проблемы состоят:- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры  управления:- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры  управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 13. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним  создано 10 производственных советов  под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 13. Трехмерная схема  управления фирмы "Доу корнинг"

 

 

 

 

Тема 10. Мотивация.

Смысл и эволюция понятия мотивация.

Мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организаций

Первоначальные концепции. Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях часто были эффективными.  Так как эти приемы работали и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современной теории первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Более того вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

Политика кнута  и пряника. За 1000 лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организаций.  Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Но со временем, когда уровень жизни стал повышаться, простой пряник не всегда заставляет трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблем мотивации в психологическом аспекте.

Попытки использовать в  управлении методы психологии  появились  в работе Элтона Мэйо. Э. Мэйо был  одним из немногих академически  образованных людей своего времени, который обладал тем верным пониманием научного управления, так и в подготовке в области психологии. Он создал себе известность в ходе эксперимента, проведенного на текстильной фабрике в Филадельфии. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работников, особенно некоторую ее нелогичность. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадий развития.

Современные теории  мотивации. Чтобы понять смысл современных теорий мотивации, нужно дать объяснение таким понятиям, как первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – физиологические; вторичные потребности – психологические (успех, власть, уважение).

Вознаграждение - это  все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у  людей специфичны, и  отсюда следует  различные оценки вознаграждения в  его относительности ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижение результата, чувство дружбы).

Внешнее вознаграждение дается организацией. Это то, что  мы вообще понимаем под словом вознаграждение.

 

Содержательные  теории мотивации.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу.

Создавая свою теорию А. Маслоу признавал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на 5 групп:

Рис. 14. Пирамида Маслоу

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:- возможностями выполнить работу,- определить его рамки действий,- четко сформулировать цели и задачи,- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);- усилении мотивов;- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);- удовлетворении потребностей;- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников  ведет:- к увеличению оборота и  прибыли;- улучшению качества изделий;- более творческому подходу и  активности во внедрении достижений НТП;- повышенному притоку сотрудников;- повышению их работоспособности;- большей сплоченности и солидарности;- уменьшению текучести кадров;- улучшению репутации фирмы.

Тема 11: Контрольная  функция менеджмента

 

         Сущность контроля и виды контроля. Выполнение функции планирования и организации связано непосредственно с функцией контроля, без которого не может реализовать себя в полной мере другой функции централизуемого управления. Так, например планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показателями развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.