Использование результатов анализа  матрицы для разработки корпоративной стратегии 

    Наиболее  важные стратегические результаты анализа  матрицы "привлекательность/позиция  в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в  трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая - сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр", использующий некоторые типы стратегии "разворота".

    Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в конкуренции" имеет три достоинства.

    Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она  использует значительно более широкий  набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли  и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает  много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и  силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

    Однако  матрица GE, так же как и матрица  БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция  в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться  в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.3. Матрица жизненного цикла 

    В основе подхода к портфельному анализу  консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес - единицы ( LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

      Рис. 4 Матрица жизненного цикла 

      Помимо  последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних  видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая чаще всего не рассматривается. 

    Таблица 1. Характеристики стадий жизненного цикла отрасли 

      Таблица 2. Характеристики конкурентных позиций бизнес - единиц 

      В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла – до 10.

      В соответствии с полученными интегральными  оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные  бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

1. каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;
2. для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
3. каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
4. для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

      Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (рис. 4) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута. Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная - Развитие возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие. По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Выбор уточненной стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию, который является уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования.

      Процесс стратегического планирования путем позиционирования СЕБ позволяет проанализировать положение бизнес - единиц и выработать обобщенные рекомендации их стратегического развития.   

    Преимущества  и недостатки матрицы  жизненного цикла