Контроль и оценка деятельности служащих

    сообщений  или происходящих событий. Чем более общий характер носит

    работа, тем больше классификаций сообщений  будет использоваться, а так

    как  периодичность работы с сообщениями  не всегда наблюдается, то и

    использование  данной единицы как основной  в процессе контроля и оценки

    становится  невозможным. 

    Для  простоты обработки данных, а  также из-за дефицита информации  автор

    попытался  произвести классификацию объема  и качества документов с целью

    последующего  анализа сложности документарных  работ по подразделениям

    организации  и оценки эффективности. Основные  характеристики

    документооборота  по ТФ ОМС приведены в таблице  2. 

                                                                  Таблица 2. 

|Форма документа        |Объем        |Признак          |Примечания  |

|                       |документа,   |                 |            |

|                       |печ. стр.    |                 |            |

|                       |             |входящи|исходящи|            |

|                       |             |й      |й       |            |

|1. Законы РФ,          |3-10         |+      |-       |            |

|Постановления          |             |       |        |            |

|правительства  и местной|             |       |        |            |

|администрации          |             |       |        |            |

|2. Временные порядки  и |2-5          |+      |-       |            |

|порядки отношений  в    |             |       |        |            |

|системе ОМС  Минфина и  |             |       |       |            |

|Минздрава              |             |       |        |            |

|3. Нормативные         |0,5-6        |+      |-       |С 67 по 97  |

|документы Минздрава    |             |       |        |год         |

|4. Методические        |текст: 2-3   |-      |+       |Ежегодное   |

|рекомендации           |формы: 7-10  |       |        |обновление  |

|Территориального  фонда |             |       |        |            |

|ОМС                    |             |       |        |            |

|5. Тарифные соглашения |             |+      |+       |            |

|6. Прейскурант  на      |табл: 5-10   |+      |+       |Ежеквартальн|

|медуслуги              |             |       |        |ое          |

|                       |             |       |        |обновление  |

|7. Формы статотчетности|табл: 3-17   |+      |-       |            |

|8. Письма различного   |0,5-3        |+      |+       |            |

|уровня                 |             |       |        |            | 
 

    На основе  этой таблицы появляется возможность получить качественные

    оценки  текущей работы сотрудников. 

    Все  входящие и/или исходящие документы  обязательно проходят канцелярию,

    заместителя  директора и исполнительного  директора. Остальной путь

    документа  может меняться в зависимости от его формы, цели и

    предназначения, но в любом случае он фиксируется,  а значит, есть

    возможность  оценить объем работ по отделам.  На рис. 3 и 4 показаны две

    документограммы  по исходящему и входящему-исходящему  документу. 

   На сегодняшний день в ТФ ОМС, как и во многих других организациях,

    возникают  проблемы, связанные с оптимизацией  документообора – во-первых,

    некоторые  документы, в силу неопределенности  цели, проходят множество

    отделов,  прежде чем доберутся до компетентного работника. Во-вторых,

    многие  документы находятся в работе (а точнее – дожидаются своей

    очереди)  довольно длительное время, что  связано, прежде всего, с

    отсутствием  приоритетов и регламента работы. Данная работа не велась,

    так  как отсутствовала система, позволяющая оценивать документы с точки

    зрения  важности, срочности, уровня трудозатрат  и квалификации

    работников. 

    В целях  повышения эффективности труда  и учета личного вклада каждого

    работника  автором было сделано предложение:  в дополнении к существующей

    системе  учета поручить канцелярии учет  индивидуальной работы над

    документами  в виде стандартизованных сопроводительных карточек, которые

    бы заполнялись  непосредственно после обработки  документа на местах (в

    отделах). После работы с документами  и поступления их в канцелярию

    составлялись  бы документограммы с указанием  видов работ (не ознакомился,

    ознакомился,  изучил, исправил, утвердил) и имен  сотрудников[17]. Таким

    образом,  происходил бы учет проделанной  работы каждым сотрудникам, а  так

    же была  бы выработана концепция потоков  документов. 

    Данная  мера может быть осуществлена как временная, т.е. после

    составления  классификаций всех документов  и изучения особенностей по

    каждой  классификации, все показатели  работы с документом (важность,

    срочность,  уровень трудозатрат и квалификация  работника) будут

    устанавливаться за счет экстраполяции качеств документов, входящих в ту

    же классификацию. 
 
 

Новые подходы  к контролю и оценке служащих 
 

  Система сетевого  контроля и оценки эффективности  труда 
 

    В работе  уже упоминались проблемы, связанные  осуществлением контроля.

    Все  их можно выделить в две  группы: 

      - при увеличении масштабов контроля  резко возрастают издержки, что  и

      делает систему контроля неэффективной; 

      - использование стандартных основ  для контроля, например,

      планирования, приводит к отсутствию текущего контроля, так как

      планирование или бюджетирование, как правило, происходит на  более

      высоком уровне, не учитывает  промежуточной работы, стандартная

      отчетность может не содержать  необходимые данные и не дает

      качественную информацию. 

    Автор  данной работы задался целью  создать такую систему контроля,

    которая  бы при эксплуатации не отнимала  у руководителя много времени  и в

    любой  момент времени могла бы предоставить  информацию о достигнутых

    результатах  в деятельности сотрудников. 

    Принципом  построения данной системы должно  быть планирование, но

    планирование  на качественно новом уровне. По мнению автора, для того,

    чтобы  система была понятна и проста  в использовании, она должна быть

    достаточно  формализована, но формальным  должен быть не подход в  создании

    системы,  а лишь функция контроля, который  должен будет носить лишь

    информационную  функцию и выдавать результаты  при сравнении фактических и

    плановых  показателей в виде "истина" или "ложь". Но для этого необходимо

    наличие  четких планов. 

    Построение  данной системы состоит из  четырех основных этапов. 

    Этап  первый. Руководитель ставит перед  работником конкретную задачу,

    определяет  основные условия и ограничения (сроки, методы, объемы,

    качество, ресурсы). В соответствии с поставленной  задачей работник

    разрабатывает  план ее решения с учетом  всех ограничений и требований,

    после  чего план в случае необходимости  корректируется и утверждается

    руководителем. Утвержденный план принимается за основу действий, его

    полное  выполнение должно принести подчиненному 100% установленного

    вознаграждения. 

    Этап  второй. Работник самостоятельно  определяет все возможные результаты

    и ограничения для каждого пункта плана, в случае необходимости разбивая

    их на  подпункты и определяя условия  уже на более низком уровне. Таким

    образом,  для каждого пункта плана составляется  перечень условий и

    возможных  последствий. 

    После  этого для каждого  промежуточного результата из списка всех

    возможных  результатов по данному пункту  работник определяет последствия

    и разрабатывает  корректирующие действия, которые  в конечном итоге должны

    привести  к достижению намеченных результатов  или вывести на оптимальный

    план  работ. 

    Этап  третий. Работник утверждает генеральный  план работ (оптимальный

    план, возможные  пути развития событий и все  корректирующие действия) у

    руководителя, который, кроме утверждения, проставляет  оценки для каждого

    возможного  промежуточного результата в  виде коэффициента, уменьшающего

    или  увеличивающего итоговую оценку. 

    Этап  четвертый. В итоге всей подготовительной  деятельности работник

    имеет  список всех возможных (как  желательных так и не очень) действий со

    всеми  возможными результатами, на основе  которого составляется для более

    наглядного  использования схема[18]. 

    В данной  схеме изображается каждый этап  достижения конечного результата

    с привязкой  ко времени и степени предпочтительности. Внутри каждого,

    схематично  изображенного шага, проставляются  значения: номер,

    наименование  или результат этапа / срок  выполнения / степень

    предпочтительности. 

    После  составления такого плана сотрудник  приступает к работе, схематично

    отмечая  маршрут движения (после прохождения  одного из этапов, работник

    определяет, какой следующий шаг выбрать  в соответствии с полученными

    результатами). При отклонении от схемы в  случае непредвиденной ситуации

    (если  подходящий шаг не найден) работник обращается к руководителю и

    совместно  определяют дальнейший путь. Таким  образом, чем большее число

    вариантов  движения будет в схеме, тем  меньше обращений будет к