Контроль и оценка деятельности служащих

    непроизводственном  секторе, так как в нем качественная  оценка занимает

    ведущее  значение. 

    Для  определения масштабов допустимых  отклонений важно исходить из

    следующего: если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет

    реагировать  на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и

    требует  много времени. Такая система  контроля имеет место в сильно

    бюракратизованных  организациях, "может парализовать  и дезорганизовать

    работу  организации и будет скорее  препятствовать, чем помогать

    достижению  целей" [7, с. 400]. Если взят слишком  большой масштаб, то

    возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания и сильно влиять

    на конечные  результаты. 

    Обратная  связь играет ключевую роль  в обеспечении целесообразности (по

    классическим  – эффективности) контроля. Для  того, чтобы система контроля

    действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до сведения

    соответствующих  работников организации как установленные стандарты, так

    и достигнутые  результаты. Подобная информация  должна быть точной,

    поступать  вовремя и доводиться до сведения  ответственных работников в

    виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Решение

    этого  вопроса должно опираться на  процесс достижения максимальной

    эффективности  коммуникаций в организации. 
 
 

   Анализ  функций контроля 
 

    Анализируя  функции контроля, многие авторы  исходят из определений,

    данных  в классических теориях управления, например, определения, данного

    А. Месконом: "Контроль – это процесс  достижения организацией своих

    целей". 

    В связи  с таким подходом в функции  контроля включают все средства  и

    методы, дающие возможность организации  добиться своих целей. На мой

    взгляд  этого делать нельзя, так как  каждая функция хозяйственной

    деятельности  должна оперировать со строго  определенными переменными и  не

    вмешиваться  в чужую область знаний. Доводом  может служить следующее. За

    каждым подразделением организации закреплены свои функции. Дублирование

    этих  функций означает, что разные  люди делают одну и ту же  работу, что

    естественно  нерационально в нормальной ситуации. Но для полноценной

    работы  эти подразделения взаимодействуют друг с другом, обмениваются

    информацией,  совместно решают общие вопросы.  Автор данной работы

    считает,  что данный принцип необходимо  учитывать и при теоретическом

    рассмотрении  какого либо материала – не  имеет смысл утверждать, что в

    функции контроля входит анализ хозяйственной деятельности или подготовка

    стандартной  системы отчетности, это обособленные  самостоятельные объекты

    хозяйственной  деятельности. 

    Но все  же остановимся на некоторых  взглядах на функции контроля: 

    Так,  И.Н. Герчикова к функциям контроля относит: 

      - сбор, обработка и анализ информации; 

      - сравнение фактических показателей  хозяйственной деятельности с

      плановыми; 

      - выявление отклонений и анализ  причин этих отклонений; 

      - разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. 

    В связи  с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование

    отклонений, но и как анализ причин отклонений  и выявление возможных

    тенденций  развития. 

    "Еще  одной важной функцией управленческого контроля является разработка

    стандартной  системы отчетности, проверка этой  отчетности и ее анализ как

    по результатам  хозяйственной деятельности фирмы  в целом, так и каждого

    отдельного  подразделения. Поэтому осуществление функции контроля

    опирается  в первую очередь на организацию  системы учета и отчетности,

    включающей  финансовые и производственное  показатели деятельности и

    проведения  их анализа."[1, с. 200-202] 

    Автор  данной работы считает, что  функция контроля, единственная функция,

    – информационная, в нее не должны входить  мероприятия по достижению

    целей.  Это должно быть предусмотрено  планом достижения цели. 

    "Качество  управленческих решений зависит  от того, насколько они

    устойчивы  к "сбойным" ситуациям, в какой мере они оказались

    деформированы  ошибками исполнителей, как стали  проявляться те дефекты,

    которые  были спонтанно заложены в  управленческое решение при его

    принятии, когда было трудно предвидеть  все его последствия."[5, с. 198] 

    Основываясь  на этих принципах, автор попытался  построить собственную

    систему  контроля, которая, к тому же, была  бы привязана к процессу

    оценки  деятельности работников. 
 
 

   Проблемы  контроля 
 

    К проблемам  функционирования системы контроля следует отнести следующие: 

      на сегодняшний день отсутствуют  унифицированные системы контроля  и

      оценки результативности труда  служащих; 

      адаптирование стандартных систем  контроля и оценки к конкретным

      условиям труда требует огромных затрат времени со стороны управляющего

      звена предприятия; 

      при становлении системы контроля  возникают сложности с определением

      масштабов, а последующее расширение  или сужение сферы контроля

      зачастую становится невозможным; 

      при увеличении масштабов контроля резко возрастают издержки, что

      делает систему контроля неэффективной. 

    Следовательно,  необходимо определить принципы  оптимальной системы,

    которая  была бы максимально гибкой, а  затраты времени на ее эксплуатацию

    руководящим  составом были бы минимальными. 

    Попытка  создания такой системы предпринята  автором, а ее основы изложены

    в главе  3. 

  Методы контроля 
 

   По объему 
 

    Контроль  может быть детальным и факторным.  Детальный контроль возникает

    там,  где сотрудники работают "на  глазах" руководителя. Детальны контроль

    может  превратиться в мелочную опеку,  которая будет раздражать

    сотрудников  и, кроме этого, отнимать много  времени как у самого

    руководителя, так и его подчиненных. 

    Данный  контроль приводит к тому, что  многие работники постепенно

    утрачивают  свою самостоятельность, сомневаясь  в своих способностях. Они

    становятся  неуверенными в себе, а поэтому  начинают обращаться к

    руководителю  по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя

    ответственность.  Через некоторое время руководителю  самому придется

    делать  то, что ранее делали его работники. 

    Для  того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно

    контролировать  изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под

    контролем  основные факты, от которых  зависят результаты в узловых  видах

    деятельности. Искусство руководства как раз  и заключается в том, чтобы

    умело  разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-

    первых, определить перечень возможных  слабых звеньев во взаимодействии

    работников  между собой и, во-вторых, продумать  систему наблюдения за

    ходом  работ каждого. 

    Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни

    пытаются  контролировать все и вся, а  некоторые не контролируют вообще

    ничего. При выборе объема контроля  требуется исходить из степени

    развития  коллектива, а именно, чем ниже  уровень знаний и опыта

    работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их

    профессионализм,  тем больше обязанностей должен  делегировать

    руководитель, в том числе он должен отказываться  от некоторого объема

    контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с

    носителем  контрольной информации, чем выше  уровень контроля, тем меньше

    его  объем, а, следовательно, и носители  будут укрупненные: квартальные

    или  годовые отчеты. 

    Если  уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то

    это  отрицательно сказывается на  производительности всей организации:  во-

    первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится

    драгоценное  время руководителя, которое он  мог бы использовать для чего-

    нибудь  другого, с другой стороны,  если не показать малоопытным

    работникам  на текущие ошибки, то в следующий  раз они могут повториться,

    следовательно,  контроль должен быть текущим;  во-вторых, постоянный

    контроль  раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы. 
 
 

   По периодичности 
 

    Мескон  выделяет три основных вида  контроля: 

      предварительный; 

      текущий; 

      заключительный. 

    Как  один из методов контроля Мескон  выделяет, так называемый,

    предварительный  контроль. По его книги следует,  что некоторые наиболее

    важные  виды контроля могут быть замаскированы  среди других функций

    управления, например, планирование или создание  организационных

    структур, так как они осуществляют предварительный  контроль над

    деятельностью  организации. Этот вид контроля  называют предварительным

    потому, что осуществляется до фактического  начала работ.