Контроль и оценка деятельности служащих

      служить источником, отражающим  общие тенденции в коллективе  и

      помогающим проводить индивидуальную  работу с подчиненными. Так, при

      постановке задач в одной из  консультационных фирм, ее руководитель

      ставил задачи сотрудникам, а,  в силу своей некомпетентности  в

      некоторых вопросах, право контроля  работ было переложено на

      заместителя. В результате этого, у руководителя не было достоверной

      информации о реальных сроках  проведения работ и степени  компетентности

      каждого из сотрудников, что  приводило к неэффективному использованию

      рабочей силы (сотрудникам довались  задания, с которыми они не могли

      справиться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе  контроля

      информация имеет отношение к  непосредственной деятельности

      руководителя, то он имеет в  своих руках дополнительное средство,

      облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может

      учитывать ошибки своих подчиненных  и планировать работу коллектива

      таким образом, чтобы заранее  оградить себя и организацию  от повторения

      этих ошибок. 

    Кроме  того, необходимость контроля вызвана также организационными

    причинами: 

      недостатки планирования (в идеальном  случае схемы планов должны  быть

      закрытыми, т.е. не иметь неизвестных  шагов, суть в том, чтобы

      прогнозировались не возможные  внешние события, а возможные шаги

      организации и сотрудников, а  уж под них подгонялись будущие  события); 

      недостатки организации и организационной  культуры; 

      недостатки руководства (руководителю  не всегда удается найти общий

      язык с сотрудниками по вопросам  определения задачи и путей ее решения

      из-за того, что в его руках  имеется ограниченный круг информации  или

      он просто некомпетентен в  этой области); 

      недостатки мотивации; 

      изменение внешних условий (недостатки  планирования). 

    Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго

    определенного  результата при решение какого-либо  вопроса носит

    вероятностный  характер, так как на процесс  достижения этого результата

    влияет  множество различных факторов, учесть  которые в большинстве

    случаев  не представляется возможным.  Поэтому для уменьшения

    неопределенности  итогового результата еще на  стадии подготовки и

    исполнения  решения пытаются просчитать  все возможные варианты развития

    событий,  а за счет сопоставления полученных и запланированных

    промежуточных  значений пытаются уйти от  нежелательного итогового

    результата. Кроме этого проводится сопоставление  итоговых фактических и

    плановых  результатов по причинам, описанным  выше. 

    "Необходимость  контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто

    идут  не так, как хотелось бы. Цель  контроля заключается в том,  чтобы

    выявить  на возможно более раннем этапе  неблагоприятное развитие событий,

    с тем  чтобы управляющий мог сконцентрировать  план, провести

    реорганизацию,  дать новые указания, усилить  свое воздействие на мотивы

    трудового  поведения и преодолеть любую  из возникших проблем." [3, с.

    102] 

    Хорошего  управляющего характеризует не  количество начатых программ  и

    проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого

    требуется  средство, которое бы дало такую  информацию. Этим средством и

    является  контроль. 

    Он призван  обеспечить правильную оценку  реальной ситуации и тем самым

    создавать  предпосылки для внесения корректив в запланированные

    показатели  развития как отдельных подразделений,  так и всей фирмы. 

    "В  процессе планирования управляющий  должен подумать о том, как  он будет

    проверять  выполнение плана. Главное, над  чем следует задуматься, это: 

      что контролировать (затраты, сроки,  качество, количество); 

      кто будет осуществлять контроль; 

      периодичность контроля; 

      носитель контрольных результатов; 

      методы контроля." [3, с. 104] 

    Чтобы  контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур: 

      - показать цели работы и поставить  задачи; 

      - заинтересовать (мотивировать) коллектив  для достижения целей,

      определить систему поощрений; 

      - сообщить подчиненным о конечном  результате, который они должны

      получить и сроки; 

      - обеспечить коммуникации. 

    Таким  образом, в широком понимании  контроль можно охарактеризовать  как

    одну  из функций управления, заключающуюся  в сопоставлении плановых и

    фактических  показателей и дающую возможность при отклонении от

    нормативов  корректировать действия организации  для достижения

    поставленных  целей. 
 
 

   Особенности  контроля 
 

    1. Контроль  может осуществляться для себя  и для кого-либо. 

      Контроль не может оставаться  исключительно прерогативой менеджера,

      назначенного "контролером", и  его помощником. "Каждый руководитель

      независимо от своего ранга,  должен осуществлять контроль  как

      неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто  ему

      специально этого не поручал." [7, с. 393] 

    2. Контроль  должен проводиться на основе  знания динамики. 

      Контроль организации исполнения  управленческих решений – это  система

      наблюдения, проверки, оценки и коррекции  положения дел на основе

      разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать

      динамику ситуационных изменений,  что бы вовремя включиться  в

      управление рабочим процессом  сверху при повторяющихся сбоях  или

      предупредить подчиненных о надвигающейся  угрозе срыва. В то же время

      управленческий контроль предполагает  совместное устранение случайных

      негативных ситуаций, которые постоянно  возникают в работе. 

      "Контролируя организацию и  исполнение работ, руководитель  отслеживает

      прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их

      проявления, их способность увести  в сторону рабочий процесс,  их

      нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться,

      чтобы рабочий процесс совсем  не вышел из-под контроля. Поэтому

      руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую

      точку: или-или. В тоже время  он дает шанс специалисту или  менеджеру

      самому справиться с ситуацией,  помогая советами. Анализ повторяющихся

      сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор

      этих ошибок становится главным  в оценке этого направления  работ. Важно

      только, чтобы потери времени,  ресурсов и прибыли в дальнейшем  были

      компенсированы: тот, кто допускает  ошибки, но анализирует их,

      становится осторожнее и изворотливее." [5, с. 198] 

    3. Одна  из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в

    первую  очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим.

    Это  означает не контроль за каждым  движением подчиненным, а всесторонняя

    осведомленность  о текущих делах. 

      "Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.

      Преимущества системы контроля  должны перевешивать затраты  на ее

      функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат

      времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор,

      передачу и анализ информации, а также из затрат на все  виды

      оборудования, используемого для  осуществления контроля." [7, с. 400]

      Любая система сбора и обработки информации относительно дорога.

      Стоимость проведения измерений  зачастую является наиболее крупным

      элементом затрат во всем процессе  контроля. Часто именно этот фактор

      определяет, а стоит ли вообще  осуществлять контроль. Поэтому, в

      частности, менеджер должен избегать  искушения измерить все и как  можно

      точнее. Если проводить измерения  подобным образом, то затраты  на

      систему контроля превзойдут  возможные доходы от ее применения. 

    4. Для  целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать

    следующими  характеристиками: 

      стратегическая направленность; 

      ориентация на результаты; 

      своевременность; 

      гибкость; 

      экономичность и простота. 

    5. Для  повышения эффективности деятельности организации, многие компании

    стремятся  внедрить систему опережающего  контроля[2], что подразумевает

    проведение  контрольных мероприятий на промежуточных  фазах. Однако это

    увеличивает  объем контроля, негативные последствия  которого были

    отмечены  выше. Поэтому в реальной деятельности  организации нередко

    проводят  контроль не промежуточных, а  итоговых значений. Это становится

    особенно  целесообразно, если цель контроля  не корректировка процесса

    выполнения  решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества

    проделанных  работ. 

    6. Контроль  в непроизводственных организациях. 

      В отличие от предприятий производственной  сферы, для