Контроль и оценка деятельности служащих

    Основными  средствами осуществления предварительного  контроля является

    реализация  определенных правил, процедур и  линий поведения. Поскольку

    правила  и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения

    планов, то их строгое соблюдение –  это способ убедиться, что работа

    развивается  в заданном направлении. К объектам  предварительного контроля

    Мескон  относит ресурсы организации:  человеческий потенциал, материальные

    и финансовые  средства. 

    Важнейшим  средством контроля как предварительного  так и всех остальных

    видов  "является бюджет, который осуществляет  также функцию

    планирования." [7, с. 394] Бюджет дает уверенность  в том, что когда

    организации  потребуются средства, то эти  средства у нее будут. Бюджеты

    также  устанавливают предельные уровни  затрат и не позволяют тем  самым

    какому-либо  отделу или организации в целом  исчерпать свои средства до

    конца. 

    Текущий  контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

    Чаще  всего его объектом являются  подчиненные сотрудники, а сам  он

    традиционно  является прерогативой их непосредственного  начальника.

    Регулярная  проверка работы подчиненных,  обсуждение возникающих проблем и

    предложения  по усовершенствованию работы  позволит исключить отклонения

    от намеченных  планов и инструкций. Текущий  контроль не проводится

    буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется

    на изменении фактических результатов, полученных после проведения

    работы. Для того, чтобы осуществлять  текущий контроль таким образом,

    аппарату  управления требуется обратная  связь. 

    Обратная  связь, в том смысле, в котором  этот термин используется здесь,

    это  данные о полученных результатах.  Простейшим примером обратной  связи

    является  сообщение начальника подчиненным  о том, что их работа

    неудовлетворительна,  если он видит, что они делают  ошибки[6]. Это

    необходимо  в молодой компании с низкой  компетентностью у персонала, но

    даже  если неопытен и руководитель, то все равно это большой  плюс, так

    как  все будут совершать только  одну ошибку – ошибку руководителя, а

    значит  не будет множества не отслеженных  ошибок и не будут достигаться

   своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют

    руководству  выявить множество непредвиденных  проблем и скорректировать

    свою  линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации  от

    наиболее  эффективного пути к поставленным перед нею задачам[7]. 

    При  текущем контроле используется  обратная связь в ходе проведения  самих

    работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие

    проблемы  прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках

    заключительного контроля обратная связь используется после того, как

    работа  выполнена. Хотя заключительный  контроль осуществляется слишком

    поздно, чтобы отреагировать на проблемы  в момент их возникновения,  тем

    не менее  он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что

    заключительный  контроль дает руководству информацию, необходимую для

    планирования  в случае, если аналогичные работы  предполагается проводить

    в будущем.  Сравнивая фактически полученные  и плановые результаты,

    руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были

    составлены  им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о

    возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать

    этих  проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы

    способствовать  мотивации. Если руководство организации  связывает

    мотивационные  вознаграждения с достижением  определенного уровня

    результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую

    результативность  можно измерять точно и объективно. 
 
 

   По принципу  исключения 
 

    Метод  управления по принципу исключения  состоит в том, что система

    контроля  должна срабатывать только при  наличии заметных отклонений  от

    стандартов. "Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые

    изначально  имеют совершенно тривиальный  характер, не следует даже

    измерять." [7, с. 400] Основная проблема состоит  в том, чтобы определить

    по-настоящему  важные отклонения. Не следует  забывать: "то, что

    тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином

    контексте". Так, например, для "Дженерал  Моторс" ничего не значит, если

    объем  недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной

    суммы.  Но если компании не удастся  проконтролировать качество 50-

    центовой  детали,, она вынуждена будет впоследствии  отозвать на доработку

    сотни  тысяч уже проданных автомашин. 
 
 

   По уровню  управления 
 

    "Фирмы  широко используют две формы  контроля: финансовый (стратегический

    или общий) и административный (тактический или оперативный). 

    Финансовый  контроль осуществляется путем  получения от каждого

    хозяйственного  подразделения финансовой отчетности  по важнейшим

    экономическим  показателям деятельности по  стандартным формам. При этом в

    центре  внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли,

    издержки  производства и их отношение  к чистым продажам, эффективность

    капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели

    финансового  состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и

    пр.). Анализ  этих показателей осуществляется  как отдельно по каждому

    центру  ответственности, так и по фирме  в целом. 

    Оперативный  контроль призван систематически  следить за обеспечением

    выполнения намеченной текущим планированием производственной программы,

    поэтому  его, как правило объединяют  с планированием в единую функцию

    оперативного  управления. В тоже время общий  управленческий контроль

    направлен  на решение стратегических задач и достижения намеченных целей

    путем  наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов. Поэтому

    общий  управленческий контроль требует  централизации, а оперативный  –

    децентрализации." [1, с. 200-202] 
 
 

   Бюджетирование 
 

    Механизм  контроля в фирме "Бритиш Телеком"[8] основан в первую очередь

    на бюджете.  Процесс формирования бюджета  начинается с разработки

    пятилетнего  плана. Этот план – очень  детальный. Значительное внимание  в

    нем  уделяется состоянию рынков и  конкуренции. Он составляется в форме

    балансового  отчета с указанием возможных  прибылей и убытков. Затем на

    основании  пятилетнего плана менеджеры  отделений разрабатывают

    детализированные  бюджеты своих отделений. Особое  внимание они уделяют

    доходам  и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. 

    "Контроль  за организацией исполнения может  быть постоянным, т.е. прямое

    и непосредственное  наблюдение за работой; регулярным, т.е.

    систематизирующим  работу сотрудников; промежуточным,  т.е. проверка

    работы  с помощью стандартных показателей;  периодическим, т.е. проверка

    отчетных  документов и приведение их  в порядок. 
 
 

   По времени  проведения контроля 
 

    Но в  практике управления контроль  управленческих решений может  быть

    направлен  не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск

    виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается

    как  упреждающий и действительно  становится управленческим. Если  же

    преобладает  вторая ориентация, то контроль  отягощается разборками и

    вымирает  как таковой, потому что работники  выполняют задания из-за

    страха  наказания. 

    Судить  об эффективности того или  иного вида контроля – упреждающего  или

    по результатам  – можно лишь применительно  к конкретной организации. Так

    для  упреждающего контроля требуются  затраты времени на составление

    запасных  планов, а также постоянный анализ  информации в узких местах

    производственных  процессов. Для контроля по  результатам требуются

    меньшие  затраты времени, но пропадает оперативность контроля и часто

    отсутствует  возможность исправления допущенных  ошибок. Следовательно, мы

    опять  возвращаемся к мысли о соединении  этих видов контроля в один, с

    помощью  которого появилась бы возможность  отслеживать информацию в любой

    момент  времени с минимальными потерями  организационных ресурсов.

    Подробнее  о такой системе контроля будет  рассказано ниже. 

    В настоящее  время некоторые крупные американские  вводят компьютерные

    системы  контроля, которые подсчитывают, сколько  времени тратит служащий

    на услуги  клиенту, на обед, на телефонные  разговоры, на отправление

    документации  и т.п. Такой компьютерный контроль  заставляет служащих

    фирмы  работать производительнее, но в  то же время порождает стрессовую

    напряженность  у работника от мысли, что  за ним постоянно следят. 
 
 

   Самонастраивающиеся  системы 
 

    Как  утверждает Ю.Д. Красовский, ссылаясь  на книгу Стека Д. "Большая  игра

    в бизнес", "по-настоящему эффективными могут  быть только

    саморегулирующиеся персонизованные структурные образования, которые