Конфликты в организационном поведении и способы их преодоления

 

Рисунок 3 - Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» по тесту К. Томаса

 

Согласно  предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа  опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом  коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих  сторон.

Рассмотрим  несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ОАО  «МЕГАФОН».

Конфликтная ситуация 1. Зам. Директора, начальник  отдела продаж, который дает задания  менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно  обследовать, и вручить письма-уведомления  на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть  удается не с первого раза, это  связанно с отсутствием персонала  на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник  отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины  объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора  с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой  опыт работы в данной отрасли и  редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры  дело не дошло, все ограничилось столкновением  мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

Конфликтная ситуация 3. В call-центре работают девушки-операторы в две смены с 8:00 до 20:00 и с 20:00 до 8:00 часов в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в основном возникает между девушками-операторами и начальником отдела. Они живут далеко от места работы, на окраине города. За отделом закреплена машина, но график работы водителя с 8:00 до 17:00 часов, а продлять рабочий день до 21:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу не положено, да и водитель отказывается. В темное время суток одну из сотрудниц обокрали по дороге от остановки до дома. После этого руководство пошло на компромисс и заключило договор со смежным предприятием, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудниц до их места жительства.

Конфликтная ситуация 4. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто  складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к  профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает  его обязанности на бухгалтера, а  бухгалтер, в свою очередь, без доплаты  отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе  конфликтных ситуаций выявилось, что  на предприятии преобладает два  стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества  и компромисса.

При более  детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут  быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение2) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые  происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале  по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и  бывает, а оценка 5, что такое поведение  не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 4.

 

Рис. 4 Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» на рациональность поведения в конфликте

 

Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует  о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. Это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.[23 c.285]

Кроме описанных  выше исследований, 20 работникам предприятия  был предложен тест (приложение 4) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.

Результаты представлены на рисунке 5.

 

   

 

Рисунок 5 - Результаты тестирования работников ОАО «МЕГАФОН» на самооценку конфликтности

 

Результаты  исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для  споров, излишне принципиальны; 8 человек  любят отстаивать свое мнение, очень  эмоциональны и обладают большим  самомнением; 10 человек не любят  конфликтовать, боясь, что ссора  скажется на их служебном положении  или приятельских отношениях.[33 c.192]

Обобщая исследования в ОАО «МЕГАФОН» можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая может  быть как завышенной, так и  заниженной;

- стремление  доминировать, во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  стремление, во что бы то ни  стало сказать правду в глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

Конфликт  практически всегда виден, так как  имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

Для исследования причин конфликтов были рассмотрены  конфликты и выявлены причины  их возникновения ( См. табл. 5).

 

Таблица 5

Исследование  причин конфликтов в ОАО «МЕГАФОН»

Перечень конфликтных ситуаций	Тип конфликта	Модели поведения в конфликтной  ситуации	Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 2	Между личностью и группой	Компромисс	Недостаток персонала, недостаточная  мотивация.
Конфликтная ситуация 3	Между личностью и группой	Компромисс	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 4	Межличностный	Приспособление	Недостаточная мотивация

 

Для выявления  причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди  сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении 5.

Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как  видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МЕГАФОН» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей «МЕГАФОН» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

Как видно  из результатов проведенного анкетирования  у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так  и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных  по отношению к администрации  является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении  одного из подчиненных уволиться, как  и о других событиях в жизни  коллектива.

По оценкам  самих работников можно сделать  вывод, что более 60% конфликтов на предприятии  развиваются стихийно. Однако эта  цифра необъективна, поскольку любой  конфликт имеет свою предконфликтную  стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов  анкетирования видно, что в большинстве  случаев конфликты возникают  по вопросам, касающимся непосредственно  выполнения работы, а не по личным вопросам.

Выводы. При анализе и оценке стратегии поведения персонала в ходе конфликта были разработаны модели поведения в конфликтных ситуациях персонала. В качестве методологической базы использовались тесты и анкетирование. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса. Также был использован тест на поведение в конфликте, который помог выявить, что трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости. Так же был использован тест на самооценку конфликтности. Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты показали, что у подчиненных бывают как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.

2.3  Анализ основных ошибок руководителя при управлении конфликтами в ОАО «МЕГАФОН»

 

Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Но не всегда руководитель знает как правильно разрешить тот или иной конфликт в положительную сторону. Для того что бы исключить возможные ошибки при управлении конфликтами в организации, необходимо произвести анализ основных ошибок руководителя. Что позволит выявить причины возникновения конфликтных ситуации и в дальнейшем предотвратить их.[9, c.57]

Рассмотрим ситуации, приводящие к  конфликтам в ОАО «МЕГАФОН»:

1. Руководитель старается, как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывают в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам.

Ошибка руководителя: руководитель не учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных.

Анализ ошибок: подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна  простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководители дают сложную информацию или, хуже того, спрашивают мнение подчиненного о том, как выполнить работу. Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняют. Возможная внутренняя реакция подчиненного. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

2. Руководитель, в силу своего служебного положения дают распоряжения подчиненным, но при этом вызывают негативную реакцию, приводящую к конфликтам.

Ошибка руководителя: опасности подстерегают руководителя не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, но и могут быть обусловлены неправильной тактикой поведения, особенностями употребления власти.

Анализ ошибок: применяемая тактика  может быть как отрицательной, так  и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает и использует властные полномочия, как правило, вызывают эмоциональное напряжение у подчиненных. Руководитель должен проанализировать свое поведение.

3. Руководитель обязан создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных. Он должен:

- каждого работника, особенно  нового, знакомить с историей  появления и развития фирмы,  «мифами» об ошибках и найденных  решениях в сложных ситуациях;

- ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящать  в стратегические планы фирмы;

- поддерживать корпоративный дух  с помощью проведения вечеринок,  праздников, посвященных как историческим  событиям предприятия, так и,  например, день рожденья сотрудников,  родившихся в один месяц;

- отмечать значимость того или  иного сотрудника для фирмы  при условии, что он отличился  при выполнении какого-либо задания;