Кадровый аудит в организации

Социальная политика (управление персоналом). При описании социальной политики устанавливаются наи­более значимые факторы, которые зависят от цели аудита:

      труд (определяется уровень занятости, природа предло­женного труда, безопасность и защита занятости, внедре­ние инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий).

      вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений).

      безопасность и улучшение условий труда (здесь выделя­ют два аспекта - финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов).

      профессиональное образование (объем, содержание, про­должительность, стоимость).

      информация (процедуры прохождения информации, со­брания персонала, индивидуальные беседы и перегово­ры).

Глобальная диагностика. На этой стадии аудита выявляются:

      соответствия и несоответствия между должностными ха­рактеристиками и проводимой политикой;

      связи и случайные нестыковки между различными сторо­нами социальной политики;

      принципиальные источники социальных рисков;

      зоны социальных сверхиздержек.

в) Анализ организационного поведения

Любая организация - своеобразный метаорганизм, отлича­ющийся организационным поведением, т.е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих оп­ределенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организа­ции в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каж­дой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная органи­зационная культура.

Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации ор­ганизации. Это:

      миссия организации;

      цели, отражающие эту миссию;

      средства достижения целей;

      критерии оценки результатов деятельности;

      стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интег­рацию аудитор изучает по следующим признакам:

      язык общения;

      критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

      критерии и правила распределения власти и статуса;

      правила неформальных отношений внутри организации;

      критерии распределения поощрений и наказаний;

      внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в це­лом предварительной диагностики.

Аудиторское заключение

Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет - это всесторон­нее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, ко­торые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения - цель аудитор­ского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех час­тей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая — для специалистов службы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (отчет) для линейных менедже­ров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работни­ка, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к ин­тервьюированию претендентов, обучение работников, прове­дение оценки, мотивация работников и удовлетворение их по­требностей.

В заключении также вскрываются проблемы в области уп­равления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недо­статки в методах управления, так и соответственные рекомен­дации.

Отчет специалистам в области управления персоналом. Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими дей­ствиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта ин­формация передана менеджеру по обучению и развитию пер­сонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки пер­спективных супервайзеров и менеджеров.

Отчет также обеспечивает специалистов управления пер­соналом обратной связью относительно мнения линейных ме­неджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам.

Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

      мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

      необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации;

      проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений.

С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, ме­неджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь мо­жет сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управле­ния персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирую­щие действия, в то время пока проблемы все еще незначи­тельны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них.

Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.

Возможно, что наиболее важно, аудит служит ориентиром будущих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Используя сведения аудиторского заключения, менеджер по управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации работы службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудиторские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы.

ЧАСТЬ III. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА АУДИТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

3.1. Анализ численности и состава работников ООО «ХХХ»

Все работники предприятий подразделяются на рабочих, руководителей и специалистов. Группировка кадров по кате­гориям облегчает определение потребности в работниках со­ответствующей профессии и квалификации, установление форм оплаты труда и материального стимулирования, органи­зацию подготовки и переподготовки персонала, способствует лучшему их использованию.

Анализ структурных сдвигов в составе персонала позволя­ет выявить основные тенденции в распределении и перерас­пределении кадров, их качественном изменении.

В категории рабочих, в свою очередь, выделяются работ­ники, непосредственно участвующие в производстве продук­ции либо способствующие его осуществлению, занятые уп­равлением машинами, механизмами или агрегатными установками, наблюдением, управлением и регулированием автоматов, автоматических линий и автоматических приспо­соблений (если они оплачиваются по тарифной сетке рабо­чих), а также работники, занятые ремонтом, наладкой и об­служиванием оборудования, погрузочно-разгрузочными работами или оказанием производству других услуг. Рабочие делятся по производственному признаку на основных и вспо­могательных. К основным относятся рабочие, занятые осуще­ствлением технологического процесса, а к вспомогательным - рабочие, непосредственно не участвующие в технологичес­ком процессе, но способствующие его осуществлению.

Они подразделяются на функциональные группы:

      организационно-технологическую,   подсобно-технологи­ческую;

      поддержания в рабочем состоянии оборудования, меха­низмов, аппаратов;

      изготовления технологической оснастки; поддержания в рабочем состоянии зданий и сооружений;

      контрольную, транспортную и погрузочно-разгрузочную; осуществляющую приемку, хранение и выдачу мате­риальных ценностей;

      группу энергоснабжения;

      обеспечения охраны труда, техники безопасности и промсанитарии;

      подготовки и совершенствования производства.

При анализе структуры рабочих кадров надо изучить коли­чественные соотношения между отдельными группами рабо­чих в отчетном и плановом периодах.

Руководители составляют категорию работников, управ­ляющих деятельностью трудовых коллективов.

Специалисты — это работники, для замещения должностей которых в соответствии с квалификационными требованиями необходимо наличие высшего или среднего специального обра­зования. Рассмотрим показатели численности и состава работни­ков ООО «ХХХ». В соответствии с планом реструктуризации предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты. Различают численность промышленно-производственного персонала, общую, списочную и плановую численность.

Численность промышленно-производственного персонала (Чппп) предприятия включает рабочих (Чрб), руководителей (Чрк), служащих (Чсл), специалистов (Чсп) и соответственно определяется по формуле:

Чппп = Чрб + Чрк + Чсл + Чсп

На ООО «ХХХ», согласно формуле:

Чппп = 2 чел. + 1 чел. + 1 чел. + 2 чел. = 6 чел.

Общая численность рабочих (Чобщ) представляет собой сумму численности промышленно-производственного персо­нала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях, состоящих на балансе предприятия.

Списочная численность включает общее число всех работ­ников предприятия (постоянных, сезонных и временных), в том числе фактически работающих, находящихся в команди­ровках, отпусках очередных и по беременности и родам, не вышедших на работу в связи с выполнением общественных и государственных обязанностей, по болезни, с разрешения ад­министрации, а также совершивших прогулы.

В списочную численность включаются работники, полу­чившие учебные отпуска для сдачи экзаменов, проходящие учебу на курсах повышения квалификации, занятые изготов­лением продукции на дому.

Для расчета численности работников за определенный пе­риод используется показатель среднесписочной численности работников. Он применяется, например, при расчете средней производительности труда.

Среднесписочная численность работников за месяц () исчисляется по формуле:

где - сумма списочного числа работников на каждый календарный (рабочий и нерабочий) день данного месяца;

Дк — число календарных дней в данном месяце.

В нашем случае. В течение месяца среднесписочная численность работников составляла: с 1-го по 20-е число - 7 человек, с 22-го по 29-е число - 6, с 30-го по 31-е число — 6 чело­век. Определим среднесписочное число работников за месяц:

Списочное число работников равно сумме всех явок и не­явок на работу. Поэтому среднесписочное число работников может быть определено как частное от деления суммы явок и неявок на работу за весь месяц на полное календарное число дней месяца.

Среднесписочная численность работников за квартал или несколько месяцев определяется суммированием среднеме­сячной численности за каждый месяц периода и делением ре­зультата на количество месяцев в данном периоде.

Для определения списочной численности работников сна­чала рассчитывают минимальное количество рабочих, необ­ходимое для выполнения планового задания по производству продукции (работы) за смену. Это так называемая явочная численность. Она исчисляется по участкам, цехам и операциям производственного процесса. С учетом ее и рассчитывают списочное число работников по формуле: