Кадровый аудит в организации

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования — использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав­нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа­ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На­пример, если компания вводит программу посталкогольного вос­становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может пригласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет управле­ния персоналом составляет 0,75 % от валового объема прода­жи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее попу­лярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оценки исполнения, основываясь на существующей информа­ционной системе компании. Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно до­полняется сравнением с внешней информацией, которая мо­жет быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дробей, по которым нетрудно сделать рас­четы для дальнейшего использования. Например, предприни­матель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель теку­чести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работни­ков (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служа­щих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия - другая стратегия аудита персонала - рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работ­ников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегули­ровать цели и области их ответственности - это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавлива­ются определенные цели, выполнение которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанны­ми целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качест­венные тенденции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.

2.3. Инструментарий проведения аудита персонала.

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управле­ния персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Мно­гие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность уп­равления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления пер­соналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управлен­ческого аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудитора­ми управления персоналом инструментах. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичное понимание дейст­вий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

     интервью;

     анкетные опросы и обзоры;

     анализ официальных документов;

     внешняя информация;

     эксперименты в области управления персоналом.

Интервью. В аудите персонала интервью - наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суж­дений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает пре­дыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаи­мосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть рабо­ту службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объяс­няя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью — такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняю­щимися работниками проводятся, чтобы изучить их представ­ления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (бо­лее тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работни­ков).

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое по­ведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабо­чему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые по­высят у работников удовлетворенность трудом. Один из наи­более объективных и экономичных подходов — это проведе­ние опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представля­ют, как правило, собой самостоятельное заполнение респон­дентом вопросников или анкет. Эти инструменты используют­ся довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении не­многих работников. Опросы работников особенно результа­тивны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к ли­цу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бу­мага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. От­веты группируются и анализируются с целью выяснения фак­торов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руко­водителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соот­ветствие деятельности в области управления персоналом тре­бованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

Отчет о безопасности и здоровье. Определяет различия до и после реализации программ уп­равления персоналом, нацеленных на снижение уровня теку­чести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

Жалобы. Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие яс­ности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответы на вопросы:

     Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

     Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольст­ва. Недовольства могут порождаться рабочими местами, ме­неджерами, представителями профсоюза, возрастными груп­пами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют ос­новные причины и предпринимают корректирующее дейст­вие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изме­нения в управлении.

Изучение системы вознаграждений.

      Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

      Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

      Соответствует ли система премий и пакет дополнитель­ных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изуча­ется с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласо­ванности с правительственными нормами.

Права человека.

      Соответствует ли управление фирмой требованиям зако­нодательства?

      Имеется ли план корректирующих действий в случае не­соответствия требованиям законодательства?

      Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уяз­вимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ.

      Достигает ли каждая программа заявленных целей?

      Следуют ли программам и кадровой политике специалис­ты службы управления персоналом и линейные руково­дители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности.

     Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным про­граммам?

Текучесть/абсентеизм.

      Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

      Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации.

      Улучшают ли ориентация или программы обучения вы­полнение работы?

Продвижение по службе.

      Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

      Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

      Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала.

      Зависит ли качество работы новичков от источника вер­бовки?

      Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала со­поставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников.

      Содержится ли картотека работников в должном порядке?

      Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современ­ную и полезную информацию?

      Разумен ли карьерный рост для данного работника?

      Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

Специальные программы.

      Достигают ли специальные программы в области управ­ления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация. Другой инструмент контрольной бригады — внешняя ин­формация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может рас­крыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубли­кованных государственных статистических данных, отрасле­вых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литера­туру по вопросам перспективы занятости, показателей текуче­сти работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить ба­зой для сравнения с внутренней информацией.