Кадровый аудит в организации

Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста текущей и долгосрочной эффективности организации за счет максимизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита – определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эффективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторского заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от несанкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих технологиях.

Управленческий аудит последовательный процесс выявления недостатков – от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операциях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостатков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обусловлено тем, что реализация вскрытых возможностей позволит радикально изменить ситуацию, а дальнейшее совершенствование в любом случае потребует нового исследования. Даже частичная реализация оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия.

Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеального состояния на практике нереально. Для стимулирования обсуждения существующей ситуации могут быть выделены как спорные вопросы, так и абстрактные замечания (нереальные для устранения в ближайшей перспективе).

В рамках аудиторского заключения (на основе методологии управленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управленческих технологий. После аудиторской проверки аудиторская фирма может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений.

1.2. Персонал и кадровая политика организации.

Современное понимание управленческой парадигмы – управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней, в конечном счете, управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом[6] и которые приходится анализировать, проводя аудит персонала.

Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:

      психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

      квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

      личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал работника – исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

      к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

      к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;

      не причинять ущерб организму и интересам личности работника.

Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличными и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий – сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации – это соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

      профессиональные знания, умения и навыки, обуславливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

      познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная структура коллектива – это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации – трудовой потенциал работника – рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепенно изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов[7]. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 1.

Таблица 1. Стратегии: «Персонал - Затраты», «Персонал - Ресурс».

Важнейшая практическая задача сегодня – создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.

Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре[8]. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привлечения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

Термин «кадровая политика»[9] имеет широкое и узкое толкование:

1)     система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации;

2)     набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются. Так организация может говорить о кадровой политике привлечения молодого персонала с малым опытом работы на невысокие оклады, чтобы иметь возможность после 1-2 лет работы менять персонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного и кадрового состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики[10]: