Кадровый аудит в организации

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопреде­ляют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспо­собности. Подчеркивает ли компания свое преимущество ве­ликолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управле­ние персоналом. Уникальность этих черт стимулирует разви­тие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к ор­ганизации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планиро­вания кадровой политики, укомплектования персоналом, сис­темы вознаграждений, трудовых отношений и других аспек­тов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве мес­та работы, или, другими словами, совокупность предостав­ленных работникам условий, которые выгодно отличают дан­ную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизо­вать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окру­жающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружа­ющей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие страте­гии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение органи­зации на рынке труда, могут быть использованы[14]:

      уровень удовлетворенности работников организацией;

      уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испыта­тельного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затра­ты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозат­раты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчет­ных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание страте­гии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относи­тельно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посред­ством интервью с ключевыми исполнителями, изучения дол­госрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень, — проверка эффективнос­ти деятельности функционального подразделения по управле­нию персоналом организации. На этом уровне аудитор отве­чает на три вопроса:

      соответствуют ли результаты поставленным целям;

      получены ли эти результаты при наименьших затратах;

      можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охва­тывают.

Таблица 5. Главные области аудита персонала.

Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплек­товании персоналом и его развитии, организационном контро­ле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждо­го раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управ­ления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

      выделить ответственного за каждое направление работы;

      определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

      рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

      изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

      подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

      разработать план действий по исправлению ошибок в це­лях, политике и процедурах;

      составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления дея­тельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе толь­ко организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность ис­пользования собственного кадрового потенциала. Управлен­ческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не ре­гулируются государством, а значит, рассматриваются боль­шинством руководителей как дорогостоящее и ненужное ме­роприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы ста­ли создавать внутрифирменные контрольные бригады, подоб­ные внутрифирменным аудиторским подразделениям в облас­ти финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организа­ция может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления пер­соналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведе­ниями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит пер­сонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в дея­тельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблю­даться основные принципы общего аудита:

      независимость аудиторов — при проведении аудитор­ской проверки и составлении заключения аудиторы неза­висимы от проверяемого субъекта, собственников и руко­водителей;

      компетентность;

      ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами госу­дарства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разра­ботанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффек­тивности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффектив­ность последней. Проверка, в том числе касается вопросов со­гласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предпи­саний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

      представителей профсоюза;

      наемных работников;

      администрации и службы управления персоналом;

      внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области по­вышается степень уважения линейных руководителей к функ­циональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать дея­тельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информа­цию о состоянии дел в организации, которая реального прак­тического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные мене­джеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на ком­панию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удов­летворяются потребности работников, аудиторская команда со­бирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании ка­рьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью ре­гулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мне­ния работников о климате в коллективе. Например, в россий­ском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.

2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

Деятельность по управлению персоналом оценивается исследовательским путем, с использованием различных подхо­дов, потому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести ис­следование, основанное на небольшом ознакомительном сборе фактов. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как неформальное, так и строгое такое при­кладное исследование стремится улучшить действия управления персоналом организации. Наиболее общие формы прикладного исследования управления персоналом приведены в табл. 6 и рассмотрены ниже.

Таблица 6. Исследовательские подходы к аудиту персонала.