Формирование торгового ассортимента предприятия (на примере ОАО “Автодеталь-Сервис”)

Методы стимулирования сбыта  и формирования спроса, в частности  рекламная поддержка товаров, в  условиях насыщенного рынка также  влияют на формирование торгового ассортимента. Торговые организации освобождаются  от дорогостоящих затрат на рекламу, за счет чего сокращаются и издержки производства и возрастает прибыль.

Материально-техническая  база торговой организации также  может оказать определенное воздействие  на формирование торгового ассортимента. Если у фирмы отсутствуют склады, обеспечивающие сохранность товаров  сложного или развернутого ассортимента, то организация не должна планировать  формирование такого ассортимента. Например, нельзя включать в ассортимент скоропортящиеся  или замороженные продукты питания  при отсутствии холодильного оборудования.

Регулирование перечисленных  выше факторов составляет суть управления ассортиментом и достигается  посредством установления определенных нормативных требований.

1.3 Методы оценки эффективности  товарного ассортимента

 

Правило Парето или  принцип «80/20».

 

Один из универсальных  и распространенных методов анализа  ассортимента является метод АВС-анализа. АВС-анализ («а-бэ-цэ»-анализ) нельзя путать с бухгалтерским Abc-анализом (читается «эй-би-си»-анализ и переводится как «activity-based costing» - «расчет себестоимости на основе разнесения затрат по видам деятельности»).

АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем  о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. На самом деле, основателем  идеи явился доктор Джозеф Джуран,[1] обнаруживший универсальный принцип, который  он назвал "vital few and trivial many" (важного - мало, обычного - много). Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое  число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния  на результат.

Управленцы и люди творческих профессий знают, что 20% результатов (первые и последние 10%) отнимают 80% времени  и сил. Принцип Парето можно применить  практически к любой сфере  бизнеса:

80% материальных благ приходятся  на 20% населения (соответственно, остальные  80% людей довольствуются 1/5 частью  материальных богатств, имеющихся  у человечества).

за 20% рабочего времени делается 80% работы

20% клиентов приносят компании 80% дохода 

80% товарных запасов поставляются 20% поставщиков, 

20% товарных запасов занимают 80% склада,

20% дефектов вызывают 80% проблем. 

80% объема продаж обеспечивается 20% продавцов, 

и так далее.

Важно, что данное правило  является эмпирическим - конкретная пропорция  может оказаться иной - не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает  именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не конкретную величину отклонения. Но пропорция «20/80» все же является универсальным термином и мы примем ее для простоты формулировки.

 

Для нас ценность правила  Парето заключается в том, что  эта идея позволяет сосредоточиться  на тех 20%, которые действительно  важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих  результатов. И метод АВС-анализа  позволяет определить наиболее приоритетные позиции, «звезды» в ассортименте компании или магазина, выделить аутсайдеров  и  показать, что является базовым  ассортиментом.

По сути, АВС-анализ –  это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Мы далее будем говорить об ассортименте компании. Однако ранжировать  таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж –  все, что имеет достаточное количество статистических данных.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в  оборот или прибыль магазина (в  зависимости от выбранного результата. Под словом «результат» мы в дальнейшем будем подразумевать или прибыль, или оборот):

Товары А – самые  важные товары, приносящие первые 50% результата.

Товары В – «средние»  по важности, приносящие еще 30% результата.

Товары С – «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

Такое соотношение процентов  как раз и обусловлено правилом Парето – мы выделяем главные 80% результата (у нас это выделено как 50 + 30, но можно использовать и другие пропорции, например, 70 + 10, или 65 + 15) и оставшиеся 20%[2].

Порядок проведения АВС-анализа 

1 шаг. Выбираем объект  анализа (что будем анализировать?  Ассортимент? Поставщиков? Клиентов?) и параметр (по какому признаку  будем анализировать? По обороту?  По прибыли? По оборачиваемости?). Обычно объектами АВС-анализа являются  товарные группы, товарные категории и товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас, оборачиваемость и т.д.

2 шаг. Составляем рейтинговый  список объектов по убыванию  значения параметра (вверху располагаются  товары с наибольшей долей  в обороте, внизу списка –  с наименьшей).

3 шаг. Выделяем группы  А, В или С. Для этого необходимо:

-          рассчитать долю параметра от  общей суммы параметров с накопительным  итогом.

-          присвоить значения групп выбранным  объектам.

Доля с накопительным  итогом высчитывается путем прибавления  параметра к сумме предыдущих параметров

 

XYZ- анализ

 

XYZ-анализ – математически-статистический  метод, позволяющий анализировать  и прогнозировать стабильность  продаж отдельных видов товаров  и колебания уровня потребления  тех или иных ресурсов. Этот  метод обычно применяется для  ранжирования и группирования  ассортиментных позиций по степени  прогнозируемости объема спроса  или оборачиваемости товара.

Метод XYZ-анализа сходен с  АВС-анализом и основывается на том  же принципе - товары подразделяются на три группы X,Y,Z , исходя из значения коэффициента вариации за определенный период времени. Этот анализ делит объекты  по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько  периодов.

АВС-анализ показывает нам  вклад товара в результат магазина, а  XYZ анализ показывает стабильность или нестабильность спроса. Чем стабильнее спрос на товар, тем легче мы им управляем, тем ниже потребность в товарных запасах, тем легче планировать движение продукта. Таким образом, мы имеем дополнительный материал для принятия решений о пребывании товара в нашей ассортиментной матрице.

Этапы XYZ-анализа 

1 шаг. Выбираем объект  анализа (группа, категория, позиция)  и параметр, по которому мы  будем сравнивать объекты (продажи  за месяц, например). Традиционно  в рознице объектами XYZ-анализа  являются  товарная категория  или товарная единица. За основу  анализа берется период продаж  не менее трех месяцев.

2 шаг. Определить количество  периодов, по которым будет проводиться  анализ: неделя, декада, месяц, квартал/сезон,  полугодие, год. Чем больше  период, тем лучше, тем вернее  будет статистика спроса. Важно  – для анализа надо брать  не менее трех периодов, по  которым ведется отчетность. Если  товар имеет оборачиваемость  более месяца, то надо взять  период, как минимум в три раза  превышающий оборачиваемость (например, оборачиваемость категории «швейные  машины» - 2 месяца. Тогда за основу  надо взять период не менее  6 – ти месяцев).

3 шаг. Определить коэффициент  вариации – среднее квадратическое  отклонение - для каждого объекта  анализа. Коэффициент вариации  означает величину, насколько продажа  товара отклоняется от среднестатистической, то есть показывает, стабилен  ли спрос на товар или нет.

Категория X — ресурсы  характеризуются стабильной величиной  потребления, незначительными колебаниями  в их расходе и высокой точностью  прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y — ресурсы  характеризуются известными тенденциями  определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и  средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от 10 до 25 %.

Категория Z — потребление  ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции  отсутствуют, точность прогнозирования  невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.

 

Совмещенный ABC-XYZ  анализ

 

В сочетании с АВС –  анализом XYZ- анализ позволяет выявлять безусловных лидеров (группы АХ) и  аутсайдеров (СZ). Всего при проведении совмещенного анализа получаем девять групп товаров:

AX, AY, AZ

BX, BY, BZ

CX, CY, CZ

Наибольшее внимание необходимо уделить наполнению групп АХ, АY, так как их формируют товары, обеспечивающие максимальный объем продаж и пользующиеся стабильным спросом. Часто необходимо уменьшить долю товаров группы Z и тем самым освободить оборотные  средства, которые можно направить  на наполнение более важных групп.

Для оптимизации ассортиментной политики следует постоянно осуществлять мониторинг не только всего ассортимента, но и больше внимания уделять группам, обеспечивающим максимальный объем  продаж (группа А) и пользующихся постоянным спросом (группа Х).

 

Матрица БКГ

 

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «трудные дети»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой  предприятием продукции анализируется  на основе данной матрицы, то есть определяется, к какой позиции указанной  матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

1. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями (рис. 1.3.1).

 

 

 

	Высокая относительная  доля рынка	Низкая  относительная доля рынка
Высокая скорость расширения рынка	Звезды	Трудные дети
Низкая скорость расширения рынка	Дойные коровы	Собаки

Рис. 1.3.1 - Матрица БКГ

Матрица роста/доли рынка  имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается  в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Товары - «звезды» — это  рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они  сами приносят достаточно средств, для  того чтобы поддерживать высокую  долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар — «дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара - «звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка  замедляется, товары - «звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с  низким темпом роста. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров — «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.