Формирование системы кадрового обеспечения

  

Кв (2000) = 10/45=0,22 

Кв (2001) = 15/35=0,43 

  

3. коэффициент  текучести (Кт) – отношение числа  выбывших за период работников  по причинам, относимым к текучести  кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу. (13) 

  

Кт = Чвт 

           Чс         ,                                                                            (2.4) 

                                    

Кт (2000) = 2/45=0,04 

Кт (2001) = 5/35=0,14 

  

На  основе проведенных  расчетов можно сделать следующее  заключение: число выбывших добровольно  превышает или равно числу  поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику управления образования. 

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию  кадров достаточно сложно, поскольку  происходило сокращение численности  персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно  к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.  

В 2001 гг. было принято  ровно столько сотрудников, сколько  было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2001 году вакантных  должностей не было. 

Управление образования  отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации  еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала. 

Как показывают вышеизложенные данные в Управлении происходило в 1999, 2000 годах сокращение численности персонала. 

Сокращение 20 человек  за данный период  было обусловлено  передачей  ряда функций в районные отделы образования администраций  города.   

В ряде отделов  Управления отмечен нездоровый социально-психологический  климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена  оказывают давление  на подчиненных. Управление образования не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая что морально-психологический климат  является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения. 

В Управлении существует отработанная система привлечения  работников.            Управление образования администрации города имеет в наличии главного специалиста по кадровым вопросам. Каждый работник Управления образования города имеет свое  строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. 

 Управление  образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося  вакантного места. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов. 

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. 

Намечается тенденция  увеличения затрат на повышение квалификационного  уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что  Управление образования администрации города  уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников. 

   В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Управления образования стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д. 

  

3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения управления образования  администрации города Хабаровска 

3.1.  Развитие  управления карьерой руководителей   Управления образования администрации  города 

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками  (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления образования было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице. 

По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили  карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время  как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9. 

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному  вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать  демотиватором. 

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа: 

Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие  кадровой политики, позволяющей предъявлять  требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.  К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать  людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику;  отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить. 

Этап 2: подбор кандидатов в резерв. 

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также  в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; ди куссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем. 

Этап 3. обучение кандидатов 

Для этого необходимо: 

 использовать  систему консультаций и обучения «О новых возможностях Учреждения», в которой будут четко определены:  качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;  рекомендации как достичь необходимых критериев. 

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру. 

разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию,  для этого самое главное – информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора. 

Этап 4. Оценка кандидатов 

Оценку целесообразно  проводить по трем нормативам: 

·         профессиональные испытания 

·         анализ позиций в коллективе 

·         самооценка 

Без использования  данной системы оценки будет иметь  место «технократическая» система  кадрового обеспечения 

   Управлению  образования имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами: 

·         руководитель (обязанности, права, способы  принятия решений, ответственность  перед учреждением, качества руководителя) 

·         делегирование полномочий (обязанности  и права сотрудников, контроль, нормативы) 

Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов) 

Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина) 

Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда) 

Оценка результатов  всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы. 

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Управления образованием администрации  города: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей; 

  

3.2. Рекомендации  по  проведению  аттестации персонала Управления образования Администрации города Хабаровска 

Перед разработкой  программы реализации мероприятий  по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что  в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в  Управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться  на членов аттестационной комиссии учреждения.(см.Приложение 10) 

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.  

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения  нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.    

Проведение сравнительного анализа соответствия персонала  требованиям научной организации  труда, при их аттестации, диктует  необходимость соблюдения принципа экономичности.  

При проведении аттестации  первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение. 

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации Управления образования . (см. Приложение 11) 

На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий  по совершенствованию системы аттестации персонала Управления образования  Администрации г. Хабаровска. (см. Приложение 9).  Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения  аттестации персонала Управления образования 

 При составлении  программы аттестации персонала,  возможно использовать опыт  европейских  стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях. 

Так, например,  одной из форм проведения аттестации в Управлении образования может  стать следующая: Аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и  специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его  квалификации и профессиональных навыков.