Анализ практики разработки и принятия управленческих решений в В ОАО «РОСГОССТРАХ»»

       На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

       На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

       К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

       1. Переадресация принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

       2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют  ли различные пути достижения  одних и тех же целей, во  многих организациях не считается  приемлемым типом поведения. В  результате бинарное решение  становится образом жизни.

       3. Нехватка времени для выработки  оптимальных решений. Под давлением  дефицита времени зачастую быстрее  просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность  самой постановки проблемы, подлежащей  решению. Готовность и способность  принимать на себя ответственность  за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и  поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение  решительности может привести  к отождествлению ее с самим  принятием решений. В этих условиях  серьезный анализ фактов начинает  восприниматься как неповоротливость  и перестраховка. И тогда бинарное  решение становится общепризнанным  и решающим критерием оценки  эффективности менеджера.

       4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает  цепь решений, доходит до самого  конкретного уровня: да или нет.  Такая ситуация обычно складывается  как результат последовательности  сознательно принятых решений  и являет собой заключительное  решение в этой цепи. Примером  обоснованной бинарной ситуации  может служить решение типа "изготовить  или купить", особенно тогда,  когда источник снабжения только  один.

       При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

       В случаях, когда ни одна из известных  альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

       Первый  шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

       На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

       В этот момент не оценивается никакая  альтернатива. В данный момент руководствуются  следующим суждением: "Как может  выглядеть альтернатива, которая  идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для  каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные  критерии (идеи).

       Именно  на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

       Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

       Если  метод оптимизации критериев  позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может  обратиться к стандартной процедуре  принятия решений и сравнить эти  альтернативы. Когда же применяемый  метод оптимизации критериев  даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

       Несмотря  на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в  практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются  друг другом, что приводит не к решению  проблем, а их усугублению и тиражированию.

       Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине  до той точки, в которой можно  предпринять действие, помогающее устранить  исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры  причинной цепи заключается в  необходимости постоянно фиксировать  местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

       Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его реализации в практике предпринимательства.[2] 
 
 

       1.3 Методы и средства  разработки и принятия  управленческих решений 

       Все методы принятия управленческих решений  можно разделить на три группы. 

     1)Коллективные методы обсуждения и принятия решений

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

       Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность  решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

       Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

       Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

       Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для  свободного генерирования идей. Чтобы  этого добиться запрещается опровергать  или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она  ни была. Все идеи записываются, а  затем анализируются специалистами.

       Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими  там мудрецами – предсказателями  будущего.

       Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

       Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается  предложенное экспертами или скорректированное  решение.

       Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

       Эксперты  выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает  вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих  принципов:

       -        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

       -        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

       -        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;