Анализ практики разработки и принятия управленческих решений в В ОАО «РОСГОССТРАХ»»

       -        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

       -        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 

     2)Эвристические методы принятия решения.

       Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

       В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что  принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют  от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

       Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

       Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается  довольно много. Это связано с  новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых  подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают  такие эффективные решения, которые  не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство  открытий и изобретений сделано  при коллективном обсуждении или  с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

       Собрания  и совещания можно проводить  двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

       Характерные наборы приемов эвристических методов

       Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

       Набор 1

       ·        Обобщение задачи;

       ·        Конкретизация задачи;

       ·        Формулирование обратной задачи;

       ·        Включение в другую структуру;

       ·        Критика очевидных решений;

       ·        Поиск привнесенных условий;

       ·        Движение от конца к началу;

       ·        Сближение данных и цели;

       ·        Перекодирование текста в модель;

       ·        Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

       ·        Анализ условий анализ конфликта;

       ·        Выдвижение любых идей;

       ·        Переструктурирование. 

       Набор 2

       ·        Включение в другую структуру;

       ·        Выдвижение противоположных гипотез;

       ·        Перерыв в решении нескольких задач;

       ·        Вживание в образ явлений задачи;

       ·        Регуляция уровня уверенности в себе;

       ·        Движение от общих целей к частным;

       ·        Символическая запись условий;

       ·        Определение области поиска неизвестного;

       ·        Включение в деятельность;

       ·        Введение дополнительных элементов или отношений;

       ·        Деление задачи на части;

       ·        Выделение доминирующих целей;

       ·        Подведение под логические категории;

       ·        Подведение под диалектические категории;

       ·        Резонанс;

       ·        Замена терминов определениями.

       Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск  решения, проверка решения. 

       3) Количественные методы принятия решений

       В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

       В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

       -        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

       -        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

       -        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

       -        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

       -        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.[5] 
 

     1.4 Оценка эффективности управленческих решений 

     При разработке управленческих решений  важно правильно оценить не только сложившуюся ситуацию, но  и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации и лица, принимающего решения (ЛПР).

     Оценочный процесс при принятии решений  является прерогативой менеджера. В  практике оценивания все большее  значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые  во многих случаях обеспечивают получение  более достоверной экспертной информации.

     Правильная  оценка способствует достижению поставленных целей, в то время как ошибочная  оценка и как следствие неверно  принятое решение затрудняют или  вообще делают его невозможным. И  так, как ЛПР оценить решение.

     Начнем  с понятий – система и свойства критериев оценки.

     Перечень  критериев, характеризующих сравнительную  предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять  ряду естественных требований.

     Само  понятие "критерий" тесно связано  с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей.

     Так, например, если целью является обеспечение  высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли основного (интегрального) критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев  — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические,  надежность, безопасность и др.).

     Естественно, что, оценив предварительно значения частных  критериев для объекта, мы с большей  достоверностью можем говорить об оценке качества объекта в целом.

     Иногда  единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием.

     Однако  степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных  критериев. В качестве таких критериев  могут быть использованы экономические  критерии (поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма  окупаемости и т. д.).

     Нередко наряду с критериями чисто экономического характера приходится учитывать  и критерии другой природы (критерии, характеризующие технические возможности  продукции, выпуск которой становится осуществимым благодаря реализации проекта и критерии, характеризующие  экологическую безопасность производства; критерии, характеризующие степень  риска при реализации проекта, и  т. д.).

     Если  для оценки степени достижения каждой цели используется соответствующий  ей критерий, то для оценки объекта  в целом целесообразно использовать систему критериев, отражающую структуру  их иерархической подчиненности.

     Например, система критериев для основного (интегрального) критерия "качество изделия" схематически можно представить  следующим образом:

     1-й  уровень -  основной критерий (качество  изделия)

     2-й  уровень -  частные критерии (функциональные  возможности,

     функциональные  показатели)

     3-й  уровень – векторные критерии (возможности – надежность, безопасность; показатели – экономические,  экологические, эргономические)

     Критерии  третьего иерархического уровня системы  образуют показатели, непосредственно  характеризующие  функциональные возможности  и показатели изделия.

     Для того чтобы рассчитать для оцениваемого объекта значения критериев более  высокого иерархического уровня, необходимо предварительно рассчитать значения критериев  более низкого иерархического уровня.

     Набор критериев, предназначенный для  оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его  использование оправданным. 

     Основные  свойства критериев:

     *полнота  (критерии, характеризующие все основные  аспекты оценки объекта экспертизы  или степени достижения стоящей  перед ЛПР цели. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определить требуемую оценку объекта экспертизы).

     *действенность  (операционность) (критерии, характеризующие основные аспекты анализируемой ситуации и доступные для получения оценок по ним).

     *разложимость (принцип разложимости отражает  тот факт, что эксперту либо  ЛПР удобнее работать с небольшим  числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними).