Анализ менеджмента предприятия на базе ООО «Читинка»

 

       Исследование даёт основание полагать, что деятельность исследуемой торговой сети направленная на получение прибыли довольно прибыльна. Из 300 видов продовольственных товаров 7,3% дают общую доходность от 60 до 100%, что естественно превышает объём закупочной стоимости; 49,8 % всех товаров дают доходность, превышающую 50% от закупочной стоимости; 31,8% имеющихся в реализации продаж дают доходность 25%; 9,2 % товарно-материальных ценностей  дают рентабельную деятельность в размере от 15 до 25% и только оставшиеся товары в размере 1,9%, дают минимальную доходность не рентабельную для деятельности торговой сети в 5-10%. 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.4 - Структура ассортимента продовольственных товаров по прибыльности

     На  основании полученных исследований руководящему составу необходимо принять управленческое решение по реализации застоявшегося товара, дающего минимальную рентабельность с минимальной наценкой в 10-15%.

     Максимально активно реализуется продовольственные товары - кондитерские изделия и группа колбасных изделий, а также мясные изделия, в связи с тем, что исследуемая торговая сеть «Читинка» является дилером в Забайкалье «Читинской продовольственной компании». А поэтому имеет максимально гибкую систему скидок при приобретении изделий указанной группы товаров, как у местных производителей, так и в различных регионах. Предлагается изделия с максимальным процентом доходности использовать в реализации на конкурсах для крупных потребителей с наценкой до -20%, канцелярские товары с наценкой в 100% выставлять на торги с наценкой в 25%.

      Данные мероприятия позволят за счёт объёмов реализации повысить рентабельность торговой деятельности продовольственной сети «Читинка» до 20%, что в общем объёме товарооборота составит около 90 тыс.руб. в месяц или 1080 тыс.руб. в год. или 26% от чистой прибыли предыдущего 2009г.

Анализируя  данные по оптовым покупателям за 2008-2010 гг. отмечу, что в 2008 г. чистая прибыль исследуемой организации состояла из крупных юридических лиц – силовые ведомства, школы, пионерские лагеря и индивидуальные предприниматели - на 80% состоит из крупных корпоративных клиентов и на 20% из индивидуальных предпринимателей. В 2009 г. крупными клиентами торговой сети «Читинка» на 72% были госучреждения и крупные корпорации и 28% индивидуальные предприниматели. В 2010 г. объём крупных корпоративных клиентов снизился до 68%, в свою очередь доля в прибыли исследуемой организации  индивидуальных предпринимателей составила 32%.

     Такой скачёк оттока крупных клиентов торговой сети связан, с введением конкурсов, торгов и тендеров на покупку необходимой продукции питания согласно Федерального Закона № 94-ФЗ. О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд. В таких условиях особо стала выделяться конкуренция среди поставщиков в регион имеющейся в реализации продукции для торговли оптом. В связи с чем, актуальным будет дальнейшее рассмотрение сильных и слабых сторон исследуемой торговой сети, её внешней и внутренней среды, а так же конкурентов.

 
      2.3 Анализ внешней среды торговой организации «Читинка» (STEP) анализ

      Учитывая  неопределённость текущей ситуации в экономике, было предположено, что все факторы имеют равный ранг и время воздействия 1 год.

 

Выводы:

    Необходим пересмотр стратегии с учётом текущей ситуации и прогнозов экспертов

    Анализ  пяти сил по Портеру

    1. Барьеры вхождения в отрасль (возможность появления новых игроков). В настоящий момент эта угроза маловероятна

    2. Опасность со стороны товаров-заменителей.

    Необходимо  учитывать смещение спроса с элитных  товаров на их экономичные заменители

    3. Давление поставщиков.

    Необходимо  учитывать укрепление российских поставщиков, организовать работу продукт менеджеров.

    4. Давление потребителей.

    С учётом снижения спроса и изменения  его структуры, потребители имеют  возможность выбора, а значит давления на компанию. Повышаются требования к стандартам управления продажами

    5. Конкуренция между действующими в отрасли компаниями.

    Необходимо учитывать возрастание конкуренции с магазинами эконом класса.

        С учётом сложившейся ситуации предлагается, по крайней мере на ближайший год, откорректировать стратегию Компании следующим образом:

      1. Заморозить программу открытия  новых центров

      2. Предпринять меры по привлечению  в качестве профессиональных  покупателей несетевых магазинов эконом класса.

      3. Реструктурировать ассортимент: увеличить долю товаров российских производителей, расширить ассортимент товаров длительного пользования, исключить элитные товары.

      4. Проводить акции по стимулированию  закупок товаров длительного  пользования и закупок товаров длительного хранения.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  или (SWOT-анализ) позволит выявить и  структурировать сильные и слабые стороны исследуемой продовольственной торговой сети «Читинка» предпринимателя Гулина А.С., а так же потенциальные возможности и угрозы. Сравним внутренние силы и слабые позиции исследуемой компании с возможностями, которые даёт нам рынок на момент исследования. Исходя из качества соответствия, сделаем вывод о том, в каком направлении исследуемая организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определим распределение ресурсов по сегментам.Анализ (SWOT-анализ) был проведен на совместном совещании руководства исследуемой торговой сети, где были  определены составляющие для анализа и определены прерогативы. Реализация, нужных потребителю товаров, т.е. наличие постоянного потребителя.

     Наличие трудового потенциала, т.е. сложился коллектив (ядро), формирующий положительный микроклимат, способствующий сплочению и на правленый на достижение поставленных результатов деятельности:- Большой потенциал коллектива.- Руководство не боится новых методов решения проблем.- Слабые стороны организации- Нет четкой программы дальнейшего (стратегического) развития.- Проблема маркетинга.- Недостаточное использование возможностей людей.- Отсутствие четкой финансовой политики. Негибкость реагирования на изменения во внешней среде.

Матрицу (SWOT-анализа) отразим на рисунке 2.5. 

 

Рисунок 2.5 – Матрица для составления SWOT-анализа продовольственной сети «Читинка»

    Угрозы:

    Усиление  конкуренции на рынке.

    Появление дешевых товаров заменителей.

    Снижение  объема привлекаемых инвестиций.

    Ослабление  позиций торговой фирмы на рынке с появлением новых конкурентов.

    Благоприятные возможности:

    Увеличение  спроса на предлагаемую продукцию

    Увеличение  спроса ввиду увеличения доходов  населения.

    Освоение  новых видов технологий в сбыте

    Невысокие цены, на продукцию продовольственных магазинов.

    Желание руководства добиться лучших результатов.

 
     2.4 Анализ конкурентной среды и дифференциация цен

     Стратегия развития продовольственной торгово-посреднической сети «Читинка» на 2011 год рассмотрена в приложении 1.

В таблице 5 отразим конкурентную среду торговой сети«Читинка» за анализируемый период.

      Таблица 2.5 - Конкурентная среда продовольственной торговой сети «Читинка»

окончание таблицы 2.5