Управление денежными потоками

2) Мобильность и динамичность  в использовании ограниченных  ресурсов. Это требование вызвано  основной особенностью – ограничением  во времени. Ограниченность других  ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате в результате снижения экономического потенциала системы. Другими словами, ограниченность ресурсов является характерным свойством системы в состоянии кризиса.

3) Специфические антикризисные  критерии выбора вариантов решения.  В обычной ситуации, например, при  управлении стабильным предприятием, критериями выбора управленческих решений выступают: достижение максимальной прибыли, оптимизация организационной структуры ,защита имущественных интересов и тому подобное. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников отходят на второй план.

4) Повышенное внимание  к заблаговременной проработке  вариантов управленческих решений  и оценке их последствий. Необходимость  заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платёжеспособности

5) Действия в условиях информационной войны. Информация о потенциальном банкротстве, вышедшая за рамки предприятия, часто становится причиной усугубления негативной ситуации. Одолженные средства могут начать требоваться контрагентами заранее установленного срока, а в случае, если предприятие решит одолжить средства, ей их могут с большой долей вероятности не предоставить. Таким образом, причина и следствие меняются местами – причиной кризиса становится информация о его возможности.

6) Сложность реализации текущих целей. При наступлении кризисной или близкой к ней ситуации в иерархии целей на предприятии первое место занимает борьба с кризисом и его последствиями. Все силы управленческого персонала уходят на реализацию данной цели. Это необходимо учитывать, и при необходимости разграничивать обязанности персонала – часть должна заниматься ликвидацией кризиса, другая часть – текущей деятельностью. При этом их действия должны быть взаимно согласованы и скоординированы.

7) Невозможность оттягивания решения. В своей деятельности предприятие зачастую при столкновении с каким-либо негативным явлением внешнего характера может позволить себе политику выжидания. Смысл данной политики в возможных внешних изменениях, которые произойдут без непосредственного вмешательства предприятия. В случае предкризисной или кризисной ситуации предприятие не может руководствоваться данной политикой, так как оттягивание момента только усугубляет ситуацию.

8) Оценка конкретной ситуации. Размер предприятия, стадия его  жизненного цикла и специфика деятельности в значительной степени определяет важность того или иного показателя. Так, например, для иностранных предприятий доля оборотного капитала в структуре активов может быть весьма значительной, а для предприятий постсоветского пространства в связи с тем, что изначально они находились в собственности государства, наибольший удельный вес занимает основной капитал. Это необходимо учитывать при анализе конкретных показателей. Т.е. необходимо оценивать данные с количественной и качественной точек зрения.

9) «Скелет в шкафу». Практика показывает, что при возникновении кризисной ситуации по одной из причин, допустим, по причине невозможности рассчитаться с кредиторами, «всплывают» и другие проблемы: недостатки системы управления поставками и отгрузкой, проблемы в бухгалтерии и финансовом отделе, несбалансированность политики управления собственными и заёмными средствами и так далее. Т.е. кризисная ситуация поднимает на поверхность все те мелкие или крупные недоработки, которые есть на предприятии. Это в свою очередь опять же только усугубляет ситуацию, так как в коллективе создаётся определённое напряжение и к основной проблеме прибавляется ряд второстепенных. В итоге, все эти факторы накладываются и получается синергетический эффект.

10) «Кто в доме хозяин». Кризисное состояние или близкое к нему всегда ставит под удар руководство предприятия. Это связано с конкуренцией как во внешней среде, так и внутри предприятия. В этой связи делается много ошибок, когда на место бывшего руководителя ставится менее опытный, но более «крикливый» персонаж. Мнение автора заключается в необходимости сначала решить основную проблему – потенциальный или реальный кризис, а потом уже решать проблему власти и главенства на предприятии. Тем более, что и без того сложное положение может усугубиться в связи с управленческими войнами.

Из всего вышесказанного вытекает следующее: в условиях необходимости применения антикризисного финансового управления предприятие попадает в довольно-таки сложную ситуацию: с одной стороны оно сталкивается с потенциальным или реальным кризисом, а с другой – с рядом попутно возникающих проблем и сложностей. Все эти сложности усиливают проблематичность реализации антикризисного финансового управления и требуют от финансового менеджера, как минимум, учесть их возможное влияние.

Итак, теоретические аспекты  антикризисного финансового управления, исходя из определения кризиса как  реализации критических рисков в деятельности предприятия, предполагают ряд причин приводящих к кризису. Эти причины принято разделять на внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Нейтрализация кризиса составляет суть антикризисного финансового управления и предполагает систему экспресс-диагностики и систему фундаментальной диагностики. При этом экспресс-диагностика позволяет быстро выявить степень подверженности кризису, а фундаментальная углубляет результаты экспресс-диагностики. Фундаментальная диагностика направлена на использование внутреннего потенциала предприятия по выходу из сложившейся ситуации. Реализация антикризисного управления на предприятии связана с рядом сложностей, к числу которых можно отнести повышенную чувствительность к фактору времени, внутренние управленческие конфликты, а также сложности с реализацией текущих целей. Эти негативные факторы повышают сложность ситуации, и мешают деятельности менеджера в борьбе с кризисом. Это необходимо учитывать при реализации антикризисного финансового управления независимо от степени подверженности предприятия кризису.

Глава 2. Реализация политики антикризисного финансового управления в деятельности ОАО «Имандра» Швейная фабрика.

          2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Имандра» Швейная фабрика.

Швейная фабрика «Имандра» была основана в марте 1992 г. как филиал СП «Совнор-Соинг» и первоначально специализировалась только на производстве товаров народного потребления (одежда для спорта). Свой город фабрика экипировала в спортивную одежду на любой вкус и сезон. Продукцию фабрики знают также в Пермской области, Сыктывкаре, Республике Коми и во многих других регионах страны. С марта 1995 г. швейная фабрика «Имандра» является самостоятельным структурным подразделением АО «Комбинат Североникель», а с декабря 1999 г. — ОАО «Кольская горно-металлургическая компания». В цехе работает 145 человек, в том числе 130 — женщины. Сейчас фабрика на 70% загружена выпуском спецодежды для работников предприятий «Североникеля» и «Печенгоникеля», Оленегорского механического завода, на остальных производственных мощностях выпускаются ТНП.

Адрес фирмы: 184500, Мурманская область, г. Мончегорск-7, промплощадка.

ОАО «Имандра» Швейная фабрика занимает общую площадь 18458 кв.м с площадью застройки 6181 кв.м. Производственная площадь основного производства 2595 кв.м, вспомогательного производства 3173 кв. м, служебно-бытовых помещений 2125 кв.м. Уставный капитал составляет 3687781 руб., активы на конец 2011 г. составляют 9660762 руб.

ОАО «Имандра» Швейная фабрика производит изделия различного ассортимента – спецодежда х/б, брезентовая, суконная, противокислотная, спортивная одежда летняя и зимняя для залов и улицы, костюмы утепленные для взрослых и детей.  (таблица 2.1.1).

 

 

Таблица 2.1.1.

 

Ассортимент продукции. Перспективный план выработки 2012-2017

Наименование	Единицы измерения	Ожидаемый
		2012	2013	2014	2015	2016	2017
Выпуск ГП в натуральном  выражении	т.шт	275,5	276,5	278,5	285,5	291,5	300,5
спецодежда х/б	т.шт	68,5	65	60	55	52,5	52,5
спецодежда противокислотная	т.шт	1,5
спецодежда брезентовая	т.шт	38,5	40	35	30	25	25
спецодежда суконная	т.шт	59	60	60	60	62,5	62,5
спортивная одежда летняя	т.шт	4	4,5	8	12	15	15
спортивная одежда зимняя	т.шт	79,5	75	75	75	77,5	77,5
костюмы утепленные для взрослых	т.шт	10	7,5	7,5	7,5	7,5	7,5
костюмы утепленные для детей	т.шт	14,5	10,5	10,5	10,5	12,5	14

 

В процессе осуществления  своей деятельности предприятие  взаимодействует с большим числом сторонних организаций. Специфика  взаимоотношений определяется стратегией развития предприятия, особенностями его производственной деятельности, производственного и финансового цикла, и особенностями сбыта. Значительная часть операций производственного и финансового циклов предполагают взаимодействие с контрагентами. Рассмотрим специфику взаимодействия с контрагентами в разрезе основных стадий операционного цикла.

Первая стадия операционного цикла: деньги – сырьё. Используется сырьё текстильных предприятий других регионов. Взаимоотношения с партнёрами по бизнесу оговорены в контрактах.

Вторая стадия операционного цикла: сырьё –  готовая продукция. Производство предполагает использование средств производства – для ОАО «Имандра» Швейная фабрика удельный вес обрудования в общей сумме активов составляет 0,4192 или 41%. Оборудование закупается у иностранных фирм.

Третья и  четвёртая стадии операционного  цикла: отгрузка готовой продукции  с образованием дебиторской задолженности  и рефинансирование дебиторской  задолженности. В настоящее время ОАО «Имандра» Швейная фабрика выполняет заказы из давальческого сырья для фирм регионов страны (97% из валового объёма производства). Отгрузка и перевозка продукции осуществляется заказчиком за его средства.

Помимо этого ОАО «Имандра» Швейная фабрика вступает во взаимоотношения с финансово-кредитной системой, представленной бюджетами различных уровней, страховыми организациями, банками а также внебюджетными фондами.

В составе ОАО «Имандра» Швейная фабрика верхнее управленческое звено представлено общим собранием акционеров, наблюдательным советом и генеральным директором. Среднее звено представлено отделом технического контроля и службами: службой управления финансами и бухгалтерским учётом, службой управления производством, службой экономики и внешних связей, службой управления персоналом. В разрезе служб функционирую отделы и цехи, организационная структура ОАО «Имандра» Швейная фабрика представлена в приложении 1. Функционирование каждой из служб опирается на соответствующие нормативные документы, разработанные внутри предприятия. Наиболее полными документами с точки зрения раскрытия в них функций служб, полномочий их сотрудников, а также их (сотрудников) прав и обязанностей являются должностные инструкции и положения. В них отражена вся информация, касающаяся функционирования того или иного отдела, того или иного сотрудника. Наличие данных документов помимо регламентации деятельности всех функциональных звеньев создаёт условия для контроля деятельности, штрафных санкций для сотрудников в случае невыполнения ими своих должностных обязанностей.

 

2.2 Диагностирование банкротства предприятия.

Банкротство или финансовая несостоятельность — это неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязательные платежи в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Банкротство является следствием превышения обязательств над ликвидными активами. Причинами банкротства являются:

- просроченная задолженность  перед бюджетом;

- кредиторами;

- неудовлетворительная работа  по финансированию и кредитованию.

Банкротство может вызвать  высокая налоговая нагрузка и  другие причины.

Банкротство является неотъемлемой частью рыночной конкурентной среды, заставляет субъектов рыночных отношений принимать  меры по обеспечению финансовой устойчивости (формирование резервного фонда).

Банкротство для предприятий  — это неспособность удовлетворить  требование кредиторов по денежным обязательствам или уплате обязательных платежей в течении трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, а для предприятий субъектов естественной монополии срок исполнения обязательств установлен на шесть месяцев.

Для диагностирования банкротства  предприятия воспользуемся моделью  Альтмана. В соответствии с расчётами по формуле (1.2.19) результаты анализа оформим в таблице (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2

 

Коэффициент прогнозирования банкротства ОАО «Имандра»

Швейная фабрика

Показатель	2009	2010	2011
X1	0,4352	0,4448	0,4137
X2	0,0067	0,0083	0,0209
X3	0,0026	0,032	0,0075
X4	0,6421	0,6672	0,5365
X5	0,00559	0,00589	0,00749
Коэффициент Альтмана	1,86219	1,05719	0,87984

 

Из таблицы видно, что  коэффициент Альтмана имеет стойкую  отрицательную динамику. По результатам деятельности за 2009 год значение коэффициента 1,86219 говорит о высокой вероятности банкротства, а на 2011 год данный коэффициент составил 0,87984, что говорит о очень высокой вероятности банкротства. Эти данные находятся в логической взаимосвязи с данными по анализу чистых активов предприятия (таблица 2.3.2), данными по анализу финансовой устойчивости (таблица 2.3.8), данными по анализу платёжеспособности, а также данными по анализу рентабельности (таблица 2.3.11). В каждой из упомянутых частей анализа существуют серьёзные проблемы, что не могло не отразиться на коэффициенте Альтмана, так как этот коэффициент анализирует многие аспекты деятельности предприятия.