Управление денежными потоками

Необходимость создания отдела внутреннего аудита вытекает из специфики деятельности ЗАО «Швейная фабрика Vestra»: длительный срок рефинансирования дебиторской задолженности, использование в операционной деятельности большой суммы заёмных средств, специфика производства с преобладанием динамичной трансформации оборотных активов, короткий операционный цикл, разрыв между владением и управлением предприятием. Эти факторы ложатся в основу предложения о создании системы внутреннего аудита. Данная служба может быть укомплектована из управленческого персонала различных подразделений – финансового отдела, бухгалтерии, отдела внешних связей, отдела прогнозирования и экономического анализа. При этом деятельность может осуществляться либо в форме еженедельных семинаров, что не потребует дополнительных издержек, либо в форме функционирования в качестве отдельного органа в организационной структуре предприятия.

Внутренний аудит —  это регламентированная внутренними  документами организации деятельность по контролю звеньев управления и  различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями  специального контрольного органа в  рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному  совету, совету директоров, исполнительному  органу) в установлении законности проводимых работниками хозяйственных  операций и их экономической целесообразности для предприятия, в соблюдении установленного порядка ведения бухгалтерского учета. Внутренний аудит есть деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации. Он помогает организации, достичь, поставленные цели, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности управления рисками, контроля и системы корпоративного управления.

Целями организации системы  внутреннего контроля на предприятии  являются:

1) осуществление упорядоченной и эффективной деятельности предприятия, включая рентабельность и защищенность от убытков;

2) обеспечение соблюдения  политики руководства каждым  работником предприятия;

3) обеспечение сохранности  имущества;

4) поддержание хороших  отношений с регулирующими органами;

5) предотвращение возникновения  банкротства, нейтрализация его  причин на ранних стадиях его  проявления

Для достижения вышеперечисленных  целей организации системы внутреннего  контроля необходимо решение следующих  задач:

1) периодический контроль  над финансово-хозяйственной деятельностью  предприятия;

2) анализ хозяйственной  и финансовой деятельности, оценка  экономических и инвестиционных проектов, экономической безопасности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля предприятия;

3) проведение семинаров,  повышение квалификации и обучение  персонала, оказание помощи кадровой  службе в подборе и тестировании  бухгалтерского персонала предприятия;

4) научная разработка, издание  методических пособий и рекомендаций  по бухгалтерскому учету, налогообложению,  анализу финансово-хозяйственной  деятельности, аудиту, хозяйственному  праву, и информационное обслуживание  предприятия;

5) консультирование по  вопросам финансового, налогового, банковского и иного хозяйственного  законодательства, инвестиционной  деятельности, менеджменту, маркетингу, оптимизации налогообложения, регистрации,  реорганизации и ликвидации предприятий;

6) взаимодействие с внешними  аудиторами, представителями налоговых  органов и других контролирующих  органов.

Таким образом, в случае создания отдела внутреннего контроля, предприятие  в значительной мере сможет  снизить  степень вероятности банкротства  и предотвратить его последствия, нейтрализуя возможный кризис на ранних стадиях - при обнаружении  причин, его порождающих.

 

3.2.    Рекомендации  по выходу из кризисной ситуации

Рассмотрение путей выхода из сложившейся ситуации необходимо осуществлять в приведённой ниже очерёдности, что, по мнению автора, поспособствует наиболее рациональному использованию финансовых ресурсов и не вызовет противоречий связанных с невозможностью решить проблемы более высокого порядка, не решив сначала проблемы более низкого порядка.

Этапы выхода из кризисной  ситуации для ЗАО «Швейная фабрика Vestra»:

1) Снижение суммы заёмного капитала. Нормативное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств <1 (см. таблицу 2.3.8). Это означает, что заёмных средств должно быть менее 50%, что обеспечит наиболее оптимальное функционирование предприятия. Снижение необходимо осуществлять не резко, чтобы единовременным снижением не ухудшить финансовое состояние предприятия. Возможна раскладка суммы на которою необходимо уменьшить заёмный капитал во времени. Для пятилетнего периода размер ежегодного понижения составит 649225,6 рублей, или 10% от суммы заёмного капитала. Для десятилетнего периода размер ежегодного понижения составит 324612,8 рублей, или 5% от суммы заёмного капитала. В данном случае предприятие получает возможность в долгосрочном периоде скорректировать свою деятельность таким образом, чтобы десятипроцентное или пятипроцентное уменьшение было покрыто из других источников, основным из которых является прибыль. При этом необходимо не только уменьшать сумму заёмного капитала, но и наращивать сумму собственного. То есть уменьшение суммы заёмного капитала должно быть сопряжено с соразмерным увеличением суммы собственного капитала.

2) Создание резервов из валовой и чистой прибыли. Данный этап тесно переплетается с первым и позволяет наращивать сумму собственного капитала. Создание резервов способствует увеличению величины источников собственных оборотных средств. Данная мера имеет долгосрочный положительный эффект. Реализация данной меры может вызвать некоторые противоречия внутри предприятия в связи с разграничением функции владения и управления. Так как организационно-правовая форма данного предприятия ЗАО, собственники нацелены на получение текущей прибыли в форме дивидендов. Поэтому прибыль остающаяся в распоряжении предприятия понижается на сумму выплат владельцам акций. На время финансового оздоровления (5 или 10 лет) необходимо сменить тип дивидендной политики на консервативный, то есть на такой при котором изначально удовлетворяются интересы предприятия, а уже затем интересы его владельцев. Данная мера будет выгодна для стратегических владельцев акций, так как улучшение финансового состояния предприятия не может не отразиться на стоимости акций и эффективности деятельности предприятия. Исходя из того, что организационно-правовая форма анализируемого предприятия ЗАО, что предполагает размещение акций среди ограниченного числа участников, можно сделать вывод о значительной доле владельцев акций именно со стратегическими интересами, не нацеленными на сиюминутный эффект. Следовательно, убедить их прибегнуть к данной мере будет значительно проще нежели владельцев нацеленных на текущий доход.

3) Снижение суммы запасов.  Обслуживание запасов предполагает  использование финансовых ресурсов, что ложится на себестоимость готовой продукции. В результате продукция пользуется меньшим спросом с одной стороны, и предприятие теряет часть потенциально возможной прибыли с другой.

4) Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности. К концу 2010 года доля дебиторской задолженности в общей сумме имущества составила 12,72 %, что в абсолютном выражении 1229587 рублей. Сумма этих средств в 2 раза больше суммы которую предприятию необходимо погасить за один год при пятилетнем снижении суммы заёмного капитала, и в 4 раза при десятилетнем снижении суммы заёмного капитала. При успешном взыскании дебиторской задолженности первые 2 (при пятилетнем) или 4 (при десятилетнем) года по снижению суммы заёмного капитала могут быть обеспечены. В случае распоряжения данными средствами в соответствии с рекомендациями, изложенными во втором этапе (Создание резервов из валовой и чистой прибыли) получим: сумма заёмных средств составит 5223858 рублей, а сумма собственных 4436904 рублей. Таким образом, эффект данного мероприятия будет ощутим сразу. Сумма разрыва между собственными и заёмными средствами составит всего 786954 рублей. Использование варианта раскладки во времени с пяти либо десятилетним сроком для данной суммы будет ещё менее накладно для предприятия. Помимо этого положительным можно назвать повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами. Осуществление рефинансирования дебиторской задолженности возможно с использованием форфейтинга. Реализация данного этапа значительно повысит финансовую устойчивость и платёжеспособность.

5) Ускорение оборачиваемости  дебиторской задолженности. Для  устранения возникновения в будущем  возможности накопления дебиторской  задолженности необходимо принять  меры для ускорения её оборачиваемости.  Данная мера возможна при изменении  политики предоставления дебиторской  задолженности на консервативную, когда для суммы дебиторской задолженности устанавливается лимит и превышение данного лимита крайне нежелательно. Такая мера возможна при наличии множества покупателей. Для ЗАО «Швейная фабрика Vestra», по мнению автора, нынешняя ситуация очень сложна именно по причине работы с одним покупателем. Необходимость расширения клиентской базы будет рассмотрена в следующем этапе.

6) Расширение клиентской  базы. Поиск новых рынков сбыта.  Описанные выше этапы должны  проводиться параллельно с этапом  поиска новых рынков сбыта  и расширения клиентской базы. Ориентируясь в основном на  одну фирму Gelko ЗАО «Швейная фабрика Vestra» по сложившимся ценам и объёмам продаж не может улучшить своё финансовое состояние. Такая ситуация связана с наличием в совете директоров иностранных представителей, которые преследуют свои интересы. При этом размещение производства в другом государстве и перевозка оказываются выгодными для иностранной фирмы Gelko, что означает высокий спрос на одежду, производимую ЗАО «Швейная фабрика Vestra». Риск, связанный с поиском новых клиентов необходимо учитывать и не прекращать работать с фирмой Gelko. При этом постепенно налаживать связи с новыми клиентами, изначально выполняя небольшие заказы. В случае нахождения выгодных условий наращивать объёмы производства и улучшать собственное финансовое состояние.

7) Снижение издержек производства. Снижение издержек производства  благотворно влияет на величину  прибыли. Прибыль является конечной  целью операционного цикла. Прибыль  оказывает влияние на эффективность  функционирования предприятия, являясь  самой по себе критерием эффективности  функционирования.

8) Увеличение объёмов производства и реализации. Данный этап находится в тесной зависимости с этапами 6 и 7. Позволит использовать производственные мощности на 100%. При этом возможен прирост заработной платы рабочих, что не может не отразиться на  желании работать лучше, повышая при этом производительность труда. Для ЗАО «Швейная фабрика Vestra» работа с кадрами является залогом успеха в связи со спецификой производства. Качество продукции, объёмы реализации и производства напрямую зависят от уровня мастерства швеи.

9) Инвестиции. При нынешнем  уровне фондовооруженности и уровне морального и физического износа предприятию ЗАО «Швейная фабрика Vestra» необходимо вкладывать денежные средства в новое оборудование. При этом необходимо учитывать потребности рынка в одежде, ресурсосберегающие технологии, возможность использования персонала в других операциях в связи с использованием программируемого оборудования. Данный этап возможен лишь после выполнения всех предыдущих этапов, когда у предприятия появятся временно свободные денежные средства, которые можно израсходовать на инвестиционные цели. Помимо внутренних инвестиций ЗАО «Швейная фабрика Vestra» необходимо вкладывать средства в ценные бумаги или на депозитный счёт в банке для привлечения дополнительных доходов.

10) Снижение степени иностранного  влияния. Заключается в создании  условий для выкупа акций у  иностранных акционеров либо  эмиссии дополнительных акций  и размещении среди не иностранных  акционеров, что снизит долю иностранного  влияния на деятельность ЗАО «Швейная фабрика Vestra». Снижение иностранного влияния позволит самостоятельно решать следующие вопросы: кому продавать продукцию, по каким ценам, на каких условиях, на что расходовать прибыль и так далее.

11) Достижение финансовой  и управленческой самостоятельности.  На взгляд автора данный этап  является конечным этапом антикризисного  управления ЗАО «Швейная фабрика Vestra». Вышеприведённые этапы позволят предприятию увеличить сумму чистых активов, тем самым увеличив его стоимость и удовлетворив желания акционеров. При этом возможно достижение высокой финансовой устойчивости, платёжеспособности и рентабельности. Когда у предприятия появятся средства, они могут быть инвестированы в новое оборудование либо по иным направлениям для получения прибыли. При этом реальное внутренне инвестирование значительно повысит показатели работы предприятия, позволит сэкономить время и материал. Улучшение финансового состояния предприятия даст возможность осуществлению снижения степени иностранного влияния.

Необходимо учитывать, что  этапы данного плана финансового  оздоровления предприятия взаимозависимы и вытекают один из другого (рис. 3.1). На конечных стадиях, в частности на стадии инвестирования, снижения издержек производства, увеличения объёмов производства и реализации может наблюдаться синергетический эффект.