Совершенствование системы управления капиталом

      При временной недостаточности в средствах потребность в них может обеспечиваться за счет заемного капитала.

      Привлеченные  заемного капитала фирмы наиболее часто встречаются в форме:

• банковских кредитов и ссуд;
• средств от выпуска и продажи облигаций фирмы;
• займов от других небанковских субъектов рынка.

      В условиях отечественной практики привлечение  капитала на возвратной основе от банковских и небанковских организаций имеет принципиальное значение. В общепринятом понимании кредиты и ссуды в России могут выдавать исключительно кредитные институты - банки. Полученные фирмой займы на возвратной основе от небанковских организаций согласно действующему законодательству являются доходом фирмы и облагаются соответствующей ставкой налога.

      В централизованно планируемой экономике  предприятия при определенных условиях могли привлекать дополнительные средства в виде долгосрочных ссуд банка. Отечественные предприятия имеют достаточный опыт в использовании банковских ссуд как инструмента краткосрочного финансирования деятельности. Что касается опыта взаимоотношений с банками как источниками капитала, то здесь дело обстоит гораздо хуже. Причин тому много - нет опыта и традиций, как со стороны предприятий, так и со стороны банков, высокая инфляция и непредсказуемость поведения учетной ставки Центрального банка затрудняют получение долгосрочных ссуд и т.п.

      В рыночной экономике наиболее распространенной формой привлечения заемных средств на долгосрочной основе является облигационный заем, выпускаемый акционерным обществом на срок не менее одного года, а также - эмиссия долевых ценных бумаг. В практике финансового менеджмента в условиях рынка известны и другие приемы финансирования деятельности предприятия, применяемые самостоятельно или в комбинации с эмиссией основных ценных бумаг. К ним относятся опционы, залоговые операции, лизинг, франчайзинг.

     Успех управления капиталом прямо зависит от структуры капитала предприятия. Структура капитала может способствовать или препятствовать усилиям компании по увеличению ее активов. Она также прямо воздействует на норму прибыли, поскольку компоненты прибыли с фиксированным процентом, выплачиваемые по долговым обязательствам, не зависят от прогнозируемого уровня активности компании. Если фирма имеет высокую долю долговых выплат, возможны затруднения с поиском дополнительных капиталов.

     Считается аксиомой, что структура капитала должна соответствовать виду деятельности и требованиям компании. Соотношение заемных средств и рискового капитала должно быть таким, чтобы обеспечить акционерам удовлетворительную отдачу от инвестиций. Гибкость в изменении структуры капитала может быть необходимым элементом успеха. Обычно легче договориться о краткосрочных займах, чем о средне- и долгосрочных. Краткосрочный капитал может обеспечить ожидаемые и неожидаемые колебания потока наличных, тогда как средний долгосрочный капитал требуется в основном для длительных проектов (например, программы зарубежной экспансии).

     Рассмотрев теоретические основы формирования и исследования системы управления капиталом, сделаны следующие выводы.

     Успешная  деятельность предприятия невозможна без разумного управления капиталом.

     В основу понятия системы управления капиталом положен здравый смысл, специализация и разделение функций  в рамках инвестиционного процесса.

     В общем, процесс построения системы  управления капиталом на предприятии  можно представить в виде следующих  этапов.

     1. Анализ организационной структуры.

     2. Анализ операционной стратегии  предприятия.

     3. Анализ существующей ситуации  в финансовом контуре:

     - анализ качества функционирующей  системы; 

     - анализ системы финансового документооборота;

     - анализ организационной структуры финансового персонала;

     - квалификационный анализ финансового  персонала; 

     - анализ уровня автоматизации финансовых процессов;

     - анализ рентабельности основной  деятельности.

     4. Формирование информационного поля  для обеспечения соответствующих  решений:

     - определение персонала, который  будет привлечен для создания  системы управления капиталом; 

     - определение метода автоматизации  системы; 

     - непосредственное создание системы.

     Для формирования каждой системы требуется  персонал соответствующей квалификации, от качественной работы которого в первую очередь зависит функциональность системы.

     Система управления капиталом позволяет  наиболее оптимально распределить собственный  и заемный капитал для финансирования деятельности компаний холдинга.

     Организационная структура системы управления капиталом, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

     Многие  современные системы, основанные на безбумажной технологии (межбанковские  расчеты, взаимозачеты, расчеты с помощью кредитных карточек и др.), невозможны без применения компьютерных сетей, прикладных программ.

     Также немалое влияние на эффективность  системы управления капиталом оказывает  система контроля управленческих решений.

 

      ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  КАПИТАЛОМ ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ХОХЛОВ» 

     2.1. Общая характеристика деятельности  ЧП «Хохлов» 

     ЧП  «Хохлов»»  зарегистрировано постановлением Администрации Куртамышского района № 370 от 16 сентября 2005 года. Данное предприятие располагается по адресу: Курганская область, г. Куртамыш, ул. Пролетарская, 1а. Расположено оно на бывшей территории Куртамышского хлебоприемного пункта. 

     Частное предприятие – предприятие, которое  действует на основе частной собственности  одного или нескольких физических или юридических лиц. ЧП «Хохлов» создано с неделимым уставным капиталом, и из этого следует, что доли в уставном фонде нельзя определять, следовательно, при входе нового совладельца, его «доля» стает автоматически пропорциональной количеству владельцев предприятия. Частное предприятие, имея в своем составе одного собственника с 100-процентной «долей» при входе нового совладельца, автоматически распределяет уставной капитал 50 на 50, иное соотношение, в данном случае, установить нельзя.

     Высшим  органом управления ЧП является собственник  Хохлов Василий Владимирович, который  принимают соответствующие письменные решения, он же управляет текущей  деятельностью частного предприятия.

     Миссию  ЧП можно сформулировать следующим  образом: выпечка хлебобулочных изделий; бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ. В целях социальной защиты членов трудового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства.

     Основная цель организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться руководство.

     С учетом сформулированной миссии можно  выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

     1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

     2) постоянное обновление ассортимента;

     3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

     4) поиск и внедрение новейших  технологий и техники;

     5) повышение квалификации сотрудников;

     6) изучение потребностей потребителей.

     Цели  представляют собой описание будущего состояния объекта управления и  выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.

     Имущество ХПП формируется за счет принадлежащих  ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

     Уставной  капитал определяет минимальный  размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

     Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких  размерах:

     - Фонд потребления – 50 процентов.

     - Фонд накопления – 40 процентов.

     - Резервный фонд – 10 процентов.

     Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры  управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

     Основными регламентирующими документами, регулирующими  деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

     Анализируя  сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии  существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между  руководителями функциональных подразделений.

     Организационная структура представляет собой совокупность подразделений и служб и выглядит следующим образом (рисунок 6).

      Рис. 6 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 6. Организационная структура  

      Организационная структура является линейно-функциональной. Основу этой структуры составляет специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

      Преимущества  линейно-функциональной структуры  управления:

      1) хорошо обоснованная подготовка  решений и планов, обусловленная  специализацией работников;

      2) освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем;

      3) возможность привлечения консультантов  и экспертов;

      4) сочетание достоинств линейной  и функциональной структур управления.

      Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где сфера деятельности отличается рутинизацией, часто повторяющимися функциями и задачами; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней средам. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости.

      Недостатки  линейно-функциональной структуры:

      1) цели фирмы могут быть проигнорированы  ради целей структурного подразделения,  поскольку специалисты, работающие  вместе в одном подразделении,  замыкаются в сфере своих взаимных  интересов. Например, бухгалтеры могут заниматься решением только своих проблем, не замечая проблем производства, или отдела сбыта или всей фирмы в целом. Другими словами, деятельность и цели структурных подразделений часто преобладают над деятельностью и целями фирмы [8, с.311];