Совершенствование системы управления капиталом

Р_а = Р_Qp х К_обА = П_чист / Q_p   х   Q_p / A,                                         (1.1) 

где  Р_a – рентабельность активов, %;

Р_Qp – рентабельность продаж, %;

К_обА – коэффициент оборачиваемости активов;

П_чист – чистая прибыль предприятия, руб.;

Q_p – выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, руб.;

А –  общая сумма активов, руб.

     Расширенная модель фирмы отражает рентабельность собственного капитала: 

Р_Ксоб = Р_А х м_соб = П_чист / Q_p  х Q_p / А х А / К_соб,                        (1.2) 

где  Р_Ксоб – рентабельность собственного капитала, %;

м_соб – мультипликатор собственного каптала;

К_соб – собственный капитал предприятия, руб.

     На  этапе формирования зон операционной и центров финансовой ответственности, как правило, происходит коррекция структуры управления предприятием. Данный процесс необходим для оптимизации управленческих процедур. Управленческие решения принимаются без учета данных финансовых систем.

     После регламентации ответственности можно приступать к одному из самых важных этапов построения системы управления капиталом — идентификации типов решений для операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. К сожалению, этот этап зачастую игнорируется, и система создается, либо основываясь на традициях, либо интуитивно, то есть когда срочно требуется некая информация и наспех создается определенный расчет, который в перспективе перерастает в подобие системы. На самом же деле куда более эффективным является проведение предварительного анализа с целью идентификации, и что очень важно, формализации тех видов решений, которые необходимы для ведения бизнеса на различных уровнях управления. На этом этапе следует, помимо типов решений, определить круг менеджеров, которые реально уполномочены принимать означенные решения. Достаточно часто при проведении такого анализа оказывается, что многие решения как финансового, так и нефинансового характера принимают не те менеджеры, которые должны были бы это делать. Бывают ситуации, когда топ-менеджер, отвечая за какое-то направление деятельности предприятия, занимается в основном вопросами производственного характера и при этом упускает из виду коммерческие аспекты, за которые он также ответствен и по которым должен принимать соответствующие решения. Результатом данного этапа должна быть так называемая карта типов решений, построенная на базе организационной структуры предприятия с достаточным уровнем детализации. Именно эта карта и ложится в основу системы управления капиталом.

     Таким образом, мы подошли к рассмотрению завершающего этапа создания системы управления капиталом. На этом этапе очень важно правильно определить приоритеты и последовательность создания системы. Очередность создания системы зависит от целого ряда факторов:  стратегических целей предприятия; специфики деятельности предприятия;  наличия уже функционирующей системы; наличия финансового персонала для создания системы. В итоге, прежде чем приступать к разработке системы управления капиталом, следует достаточно четко определить целесообразность создания системы.

     Для формирования каждой системы требуется персонал соответствующей квалификации, от качественной работы которого в первую очередь зависит функциональность системы. Количество персонала должно быть достаточно для одновременной реализации нескольких процессов: создание системы; ведение системы; поддержка системы; усовершенствование системы.

     Кроме того, важным является вопрос выбора метода автоматизации  системы. Желательно, чтобы система управления капиталом реализовывалась в единой программной среде всех систем предприятия. Это позволит значительно упростить процесс движения информации из одной системы в другую, а также позволит существенно упростить сопоставление данных различных систем для финансового контроля.

     Функционирование системы управления капиталом необходимо регламентировать соответствующим документом — «Положением про систему», в рамках которого должны быть отражены: общие принципы функционирования системы; должности персонала, участвующего в работе системы; элементы системы документооборота; формы документов; сроки формирования документов; пути перемещения и места хранения; источники входящей информации.

     Система управления капиталом позволяет  наиболее оптимально распределить собственный  и заемный капитал для финансирования деятельности предприятия. Система управления капиталом имеет ряд так называемых атрибутов (рис. 1).

     Именно  разложение системы на эти атрибуты даст возможность комплексно оценить  внутреннюю организацию системы  и исправить недостатки ее функционирования на любом этапе развития финансового менеджмента на предприятии. 

 

      Рис. 1

 

Рис. 1. Атрибуты системы управления капиталом

Источник: [4, с.219]

     Важной  особенностью комплексного подхода  к построению системы управления капиталом является тот факт, что она достаточно тесно взаимодействуют с другими системами.

     Таковыми  являются общие подходы к организации  системы управления капиталом на предприятии.

     Функционирование  системы управления капиталом предприятия  осуществляется в рамках действующего правового и нормативного обеспечения. Сюда относятся: законы, указы Президента, постановления правительства, приказы и распоряжения министерств и ведомств, лицензии, уставные документы, нормы, инструкции, методические указания и др.  
 
 
 

2. Характеристика системы управления капиталом предприятия

 

      Главной характеристикой качества системы  управления капиталом является возможность  на длительном периоде времени стабильно  опережать по эффективности управления рыночные индексы; иными словами, выбирать те активы, которые растут быстрее рынка.

      Основные  характеристики системы управления капиталом предприятия:

      - использование научного подхода  к принятию инвестиционных решений,  и, как следствие, стабильность  результатов управления;

      - снижение зависимости от человеческого фактора в результате разделения труда и специализации исполняемых функций; осуществление анализа и подготовки прогнозов командой специалистов;

      - возможность корректно оценить  результаты управления;

      - обеспечение контроля за рисками,  сопровождающими инвестирование, с помощью грамотной системы риск-менеджмента. Составной частью системы является ежеквартальное ранжирование всех объектов инвестирования по мере риска.

      - постоянное совершенствование системы  управления капиталом;

      - масштабируемость, способность управлять любым объемом средств.

     Система управления капиталом позволяет  наиболее оптимально распределить собственный  и заемный капитал для финансирования деятельности компаний предприятия. Логика функционирования управления капиталом  предприятия представлена на рисунке 2.

      Мы  приводим сравнительные характеристики подхода, базирующегося на объединении  функций в рамках конкретного  управляющего портфелем, и системы  управления капиталом, основанной на специализации  и разделении функций (приложение 1) [38, с.67].

 

  Рис. 2

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2. Структура и процесс функционирования системы управления капиталом на предприятии

Источник: [4, с.210]

      Для формирования системы управления капиталом  требуется персонал соответствующей  квалификации, от качественной работы которого в первую очередь зависит функциональность системы. Количество персонала должно быть достаточно для одновременной реализации нескольких процессов: создание системы; ведение системы; поддержка системы; усовершенствование системы.

      Организационная структура системы управления капиталом, а также ее кадровый состав могут  быть построены различными способами  в зависимости от размеров предприятия  и вида его деятельности. Для крупной  компании наиболее характерно обособление  специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел. На небольших предприятиях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер.

      Управление  капиталом фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы. Долгое время в отечественной практике финансовые службы фирм не имели самостоятельного значения, их работа сводилась к обслуживанию расчетов с использованием строго определенных форм, составлению элементарных финансовых планов и отчетов, не имеющих реальных последствий. Реальные последствия имела только работа бухгалтерии, то есть было целесообразным объединять финансовую работу с бухгалтерской в рамках одной службы - бухгалтерии.

      Такая практика организации управления капиталом  существовала и существует до сих  пор на большинстве российских предприятий. Но руководителю предприятия следует  принять во внимание, что одновременно быть хорошим бухгалтером и хорошим финансистом человек не может. Главное в работе бухгалтера - способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах.

      Совсем  другое требуется от финансового менеджера. Работа этой профессии связана с принятием решений в условиях неопределенности, что вытекает из многовариантности исполнения одной и той же финансовой трансакции. Работа финансиста требует гибкости ума, это должна быть натура творческая, способная рисковать и оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней среде [4, с.211].

      Сопоставляя особенности двух профессий, не следует  забывать об очень тесной взаимосвязи  между ними, которую кратко можно  выразить так: если бухгалтер фиксирует денежное значение осуществленных трансакций, отображая их в итоговом документе - балансе, то финансист формирует эти значения из множества неизвестных. В сущности, все функции по поиску значений этих неизвестных и есть финансовая работа.

      Сегодня предприятие при организации  адекватной времени финансовой работы сталкивается с большими трудностями. Опыт успешно работающих фирм показал, что кратчайший путь разрешения этой проблемы находится в руках руководителя предприятия.

      Сегодня признание получили два подхода к реорганизации системы управления капиталом фирмы: - если руководитель - профессиональный финансист, он сам координирует реорганизацию системы управления капиталом. Это оптимальный вариант, но в отечественной практике это скорее исключение, чем правило; - руководитель, понимающий задачи и функции современной финансовой службы фирмы, но не будучи профессиональным финансистом, не знающий тонкостей этой профессии, привлекает стороннюю организацию для постановки и внедрения на практике необходимой модели организации системы управления капиталом.

      Независимо  от выбранного подхода к реорганизации  системы управления капиталом, фирма  стремится к созданию некой стандартной  модели организации системы управления капиталом, адекватной рыночным условиям. Принципиальная схема этой модели показана на рисунке 3. Приведенная схема нетиповая, а состав ее элементов может варьировать в зависимости от вида компании, ее размеров и прочих факторов.

      Главное, что следует отметить в работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера. Тем самым подчеркивается исключительная важность этой функции. Вне зависимости от организационной структуры фирмы финансовый менеджер отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций высшему руководству.