Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «ДримРусКомпани», г. Новокузнецк)

С позиций создания организационно-экономического механизма проектного управления конкурентоспособностью торговой организации, основанного на мониторинге соответствующих показателей, методы оценки целесообразно рассматривать и отбирать по критерию возможности использования формализованных процедур. В связи с этим, методы оценки конкурентоспособности на основе теорий сравнительных преимуществ, равновесия и факторов производства. В работе рассматриваются различные методы оценки конкурентоспособности, классификация которых приведена в таблице 2.

Эти методы лежат в основе методик  по диагностике и мониторингу  конкурентного потенциала на всех этапах жизненного цикла организации.

Среди рассматриваемых экономико-математических методик и моделей можно выделить метод «Шесть сигма», который изначально позиционировался как совершенствование  процессов создания системы качества. Система качества "Шесть сигма" представляет собой определенный подход к совершенствованию бизнеса. Он направлен на выявление и устранение ошибок или дефектов в бизнес-процессах. Компании, которые внедряют эту систему, основываются не на том, что «всегда делали так, и всем нравилось», а на достоверных данных анализа потребностей клиентов (их жалоб, исследований рынка). [12]

Конкурентоспособность любой организации, независимо от формы  ее собственности и размеров, в  первую очередь зависит от уровня качества продукции и его соизмеримости с предлагаемой ценой, иными словами от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя.

 

Таблица 2 - Классификация методов оценки конкурентоспособности

                    организаций

Метод оценки	Характеристика
1	2
Дифференциальный	основан на использовании единичных показателей
Комплексный	основан на определении единого обобщенного показателя
Смешанный	основан на использовании обобщенного и единичных показателей
Аналитический	основан на использовании аналитических зависимостей для определения оценочных показателей
Параметрический	основан на количественном и качественном описании оцениваемых свойств конкурентоспособности с использованием параметров и установлении взаимосвязей между оцениваемыми и сравниваемыми параметрами
Экспертный	основан на учете мнений и суждений экспертов. Социологические и рейтинговые методы являются разновидностями данного метода
Статистический	основан на сборе и обработке статистической информации для получения значений оценочных показателей
Комбинированный	основан на использовании сочетания различных методов (аналитического, параметрического, экспертного)
Продолжение таблицы 2
1	2
Матричный	оценка основана на использовании матриц SWOT- анализа, Бостонской Консалтинговой Группы, Мак-Кинзи-7S)
Графический	основан на использовании графиков, как правило, многоугольных (шестиугольника, восьмиугольника, радара)
Тождественный	основан на способах определения уровня качества и/или конкурентоспособности товара и  отождествлении результатов оценки с конкурентоспособностью организации
Теории эффективности	основан на использовании комплексных показателей эффективности (производственные, финансовые, сбытовые) организаций - конкурентов
Интегральный	основан на использовании комплексного метода, объединяющего все оцениваемые показатели

 

В настоящее время состояние дел  с уровнем качества во всех отраслях хозяйства страны сложное и поэтому все усилия направляются на его выработку и поддержание. Качество стало показателем высокой эффективности труда в обществе, источником национального богатства и фактором выхода из социального и экономического кризисов. Историческое подтверждение тому - послевоенное развитие Японии и Германии. [13]

Для обеспечения требуемого качества, организациям необходимо перейти к новой системе, сочетающей использование механизмов рыночной конкуренции, целевых инвестиций, совершенствования форм организации производства, стандартизации, сертификации. [14] Такая система подразумевает:

- постоянное совершенствование процессов;

- вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества;

- активное участие высшего руководства;

- постоянное улучшение качества;

- акцент на требования потребителя и общества;

- разработка и сертификация систем качества.

Таким образом, оценка конкурентоспособности  предприятия на определенном рынке и его сегменте базируется на полном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия. Такая оценка необходима для того, чтобы можно было определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые компания должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Таким образом, были рассмотрены основы концепции конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании определяется после изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Смысл конкурентной борьбы сводится не столько к действиям против предприятий-соперников, сколько к завоеванию конкретных потребителей, которые пользуются услугами конкурентов.

1.3 Основные направления повышения  конкурентоспособности малых промышленных предприятий

Российская  экономика все активнее вовлекается  в процессы глобализации мировой  экономической системы. Это выражается в тесных торговых связях крупных  и средних российских компаний с  зарубежными партнерами, в активной инвестиционной деятельности отечественного бизнеса, в динамичном притоке иностранных инвестиций в страну. Участие в этих процессах оказывает влияние и на развитие внутреннего рынка, стимулируя внедрение новых технологий, услуг и продуктов.  В настоящее время Россия присоединилась к ВТО, что приведет к еще большой открытости ее экономики.

На  данный момент сложилась ситуация, когда единственная роль страны на мировых рынках заключается в  поставке энергоресурсов и сырья  для развития других стран. Эта ситуация, устраивающая торговых партнеров России, к сожалению, катастрофическая для нее самой.

В связи с этим проблема глобальной конкурентоспособности малых промышленных российских предприятий, стоящая достаточно остро, вышла на первый план. Конкуренция становится более жесткой, увеличивается количество игроков, играющих значимую роль в мировой экономической системе.

На  сегодняшний день, проблемы конкурентоспособности малых промышленных предприятий в России достаточно актуальны. Это и недостаточная конкурентоспособность российской продукции, и неудовлетворительное состояние минерально-сырьевой базы, и таможенная политика государства, перекрывающая стране доступ на мировые рынки промышленного производства. Все эти проблемы являются значимыми не только для предприятий отрасли, но и для экономики России в целом, однако им не уделяется должного внимания.

Разработка и реализация стратегии развития малого предприятия

Основные проблемы, стоящие  перед отдельными предприятиями  отрасли

Переходя от отрасли в  целом, к отдельным предприятиям, следует отметить, что наиболее подвержены негативным тенденциям отрасли производители пластиковых окон. Как правило, в этом сегменте сосредоточены крупные предприятия, с новым европейским высокотехнологичным оборудованием и большими перспективами развития. Однако, в силу недостаточности конкурентоспособности, доступ на мировой рынок им закрыт, и, следовательно, им приходится развиваться в рамках своей рыночной ниши.

На данный момент у крупных  предприятий-переработчиков есть выбор: покупать сырье и материалы у отечественных производителей, или практически за ту же цену импортировать из Европы более качественное или из Китая более дешевое. Естественно, выбор делается в пользу импорта, и отечественным производителям приходится существовать за счет мелких предприятий, объемы производства которых не позволяют импортировать товары из других стран.

Таким образом, рыночная ниша российских производителей окон - мелкие предприятия, специализирующиеся на продаже изделий из пластика и алюминия. Российские производители сейчас существуют только из-за таких мелких фирм. Они регулярно закупают материалы небольшими партиями, по мере поступления заказов, а затем обрабатывают его и продают уже как свое изделие. Для маленьких фирм плюсы такого сотрудничества очевидны:

- небольшие сроки производства;

- возможность закупать сырье и материалы небольшими (мелкооптовыми) партиями;

- небольшие транспортные расходы (заводы расположены в России, а не за рубежом).

Самым первым и решающим этапом реализации стратегии развития должна стать адаптация деятельности предприятия к целевой группе потребителей, перестройка бизнес процессов на предприятии таким образом, чтобы максимально эффективно взаимодействовать с маленькими фирмами, которые являются целевой группой потребителей. В рамках решения этой задачи нужно:

- работать над снижением издержек;

- улучшать качество продукции, доводя его до общеевропейского;

- уменьшить сроки обработки и выполнения заказов;

- наладить складскую сеть с целью уменьшения сроков поставки продукции;

- разработать систему стимулирования, чтобы поддержать интерес потребителя к данному конкретному предприятию.

Вторым и самым трудоемким этапом реализации стратегии развития предприятия должна стать его  структурная перестройка.

Одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности  предприятия является их адаптация  к изменяющимся условиям внешней  среды за счет реструктуризации их функций и бизнес процессов. Если реформа определенное время проходила на макроуровне и основной целью ставила создание рыночной среды, то дальнейшее развитие ее непосредственно связано с реформированием основного звена – предприятий, целью которого должна являться их трансформация.

В широком смысле реструктуризация (или структурная перестройка) определенного  объекта означает его перестройку  как системы, изменение состава, содержания его составных частей, пропорций и связей между ними с целью выхода на новую траекторию развития в измененной внешней среде. Более широко, применительно к предприятию, как объекту исследования, понятие реструктуризации может трактоваться как либо разделение ранее единой структуры на ряд самостоятельных организаций, принимающих наиболее адекватную новым для них условиям функционирования организационно-правовую форму, организационную структуру, сохраняя финансовые (посредством участия в капитале) или технологические (кооперированные) связи либо, напротив, слияние предприятий с сохранением или без сохранения ими прав юридических лиц.

Структурная перестройка  определяется следующими принципами:

- системность;

- комплексность;

- естественное органическое развитие элементов структуры объекта;

- сочетание инновационности и консерватизма;

- целенаправленность;

- эффективность;

- консенсус интересов.

Реструктуризация позволяет  решать следующие задачи:

- устранение низкопроизводительных структурных звеньев (подразделений), что дает возможность повысить эффективность предприятия за счет рационализации использования производственных ресурсов и совершенствования организационных структур, изменения направленности финансовых потоков, изменения структуры кадров;

- создание стратегически эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии предприятия к быстро меняющейся на рынке ситуации;

- формирование нового понимания миссии организации на основе инновационных организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность.

 

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬСТИ ООО «ДРИМРУСКОМПАНИ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «ДримРус-Компани»

ООО «ДримРусКомпани» было запущено в одном из отремонтированных и переоборудованных цехов общей площадью около 8 тыс. кв.м., на территории Новокузнецкого Металлургического Комбината. При его планировании еще на стадии проектных разработок был сделан упор на применение передовых технологий, покупку и установку оборудования с учетом последних достижений в области экструзии ПВХ профилей. Генподрядчиком проекта по запуску завода выступила австрийская фирма Greiner Extrusion, которая в назначенные сроки обеспечила поставку и монтаж оборудования, обучила персонал на одном из своих заводов в Австрии. Greiner Extrusion, мировой лидер на рынке экструзионного инструмента для производства оконного ПВХпрофиля, имеет более чем 30-летний опыт работы в сфере экструзионных технологий. Кроме этого, в проекте используется оборудование таких знаменитых компаний как Krauss Maffei (Германия), ведущий производитель экструзионных машин, Kitzmann (Германия) - поставщик станций смешивания, а также Barberan (Испания) - производитель ламинирующих машин.

К тому же, производство не только экологически чистое, но и безотходно. Минимальная  доля вторичного сырья используется для изготовления пластиковых подоконников. Кроме того, на заводе есть возможность принимать и перерабатывать отходы ПВХ-профилей других производителей окон.

Новый профиль выводится на рынок под  названием «TEPLOKON» (Теплокон) и представляет собой систему трехкамерных ПВХ-профилей, соответствующих ГОСТ 30673-99. Его рецептура разработана специалистами немецкой компании IKA специально для Сибирского региона с учетом резко континентального климата, что стало основой при выборе названия нового оконного бренда. Вся продукция отвечает международным стандартам качества и санитарным нормам.

Основными принципами в формировании ассортимента являются качество, доступные цены и безопасность.

Окна  из профиля выпущенного ООО «ДримРусКомпани» профиля уже стоят в нескольких городах Кузбасса. «TEPLOKON» является образцом наилучшего соотношения цена-качество. Показатели профилей, полученные при испытаниях, значительно превосходят требования ГОСТа 3067399. Так, например, по показателю стойкости к удару при температуре -10°С ГОСТ допускает повреждения не более одного образца из десяти испытуемых. В образцах профиля «TEPLOKON» производства ООО «ДримРусКомпани» разрушений не обнаружено вообще ни на одном образце. Прочность при растяжении должна быть не менее 37 МПа, фактически лабораторные исследования по казали 47,8 МПа. И так по большинству показателей.