Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «ДримРусКомпани», г. Новокузнецк)

Следует констатировать тот факт, что сам  термин «конкурентоспособность» органично вошел в повседневный лексикон российской экономики. В период продолжающегося развития рынка аналитики все пристальнее обращают внимание на изучение конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.

Термин  конкуренция произошло с латинского, что означает сталкивание. Конкуренция выступает формой взаимного соперничества между субъектами экономики. Средствами конкуренции являются товар или услуга, при помощи которых компании стремятся завоевать лидирующее положение на рынке и как результат получить материальное вознаграждение в виде прибыли. То есть действие конкуренции состоит из процесса соперничества и удовлетворения потребностей.

Высокая рыночная конкуренция заставляет компании создавать конкурентоспособный товар и предоставлять конкурентоспособную услугу. Существует связь между понятиями конкуренция и конкурентоспособность — одно вытекает из другого.

Относительно  экономической сферы эти определения  сводятся к следующему: продукт или услуга считаются конкурентоспособными, когда их свойства создают превосходство для соперничества в экономике. Конкурентными преимуществами могут обладать различные виды продукции, экономические институты и отдельные страны или их объединения, вступающие в конкурентную борьбу за лидирующее положение в различных сферах международных экономических отношений.

Современный этап развития розничной торговли в  России характеризуется укрупнением отечественных торговых сетей и расширением их территориального присутствия в регионах. К тому же, на российский рынок пришли крупные международные игроки, которые незаметно, но в очень короткие сроки заняли лидирующие позиции на российском потребительском рынке и планируют дальнейшую экспансию в регионы.

Следует отметить, что в своей деятельности международные операторы применяют  прогрессивные торговые технологии и современные стандарты работы, что, в свою очередь, обусловливает их большую эффективность по сравнению с местными игроками. Существующие тенденции развития розничной торговли привели к обострению конкурентной борьбы и заставили ритейл изыскивать новые источники формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Выжить  в сложившихся экономических  условиях розничным торговцам становится все труднее и труднее, причем наиболее остро эта проблема стоит  перед одиночными магазинами. Чтобы  не потерпеть поражение в этой конкурентной борьбе, ритейлу необходимо использовать все имеющиеся у него возможности для защиты от конкурентов и создания устойчивых конкурентных преимуществ. [1]

Модель, задающая конкурентные преимущества компании, была создана американским ученым М. Портером (рисунок 1). Согласно этой модели внимание предприятия сосредоточено и на удовлетворении потребностей покупателей, и на конкурирующих силах рынка.

Для получения высокой прибыли предприятие  должно занимать сильную позицию  по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается способность компании разрабатывать, производить и реализовывать товар более результативно, чем конкуренты. Иными словами, для достижения этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть способна организовать с меньшими затратами и в более сжатые сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

 

Рисунок - 1 Модель конкурентных преимуществ Портера

 

Не  таким однозначным является и  понимание конкурентного преимущества, обозначенного словом «специализация». Это вовсе не концентрация на выпуске только определенного спектра товаров, а способность удовлетворять индивидуальные потребности покупателей и получать за это более высокую цену, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения таких конкурентных преимуществ организация должна научиться выделяться среди конкурентов (осуществляется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, значительно отличающийся высоким уровнем качества при стандартном наборе характеристик, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Также существует пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих конкурентоспособность, представленных на рисунке 2

 

Рисунок – 2 Факторы конкурентоспособности по М. Портеру

 

Кроме того, М. Портер выделил пять в наибольшей степени типичных новаций, которые  дают конкурентное преимущество:

- новые технологии;

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента рынка;

- изменение стоимости или наличия компонентов производства;

- изменение правительственного регулирования.[2]

Конкурентная стратегия организации  определяется после изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом неожиданных рыночных обстоятельств. Она предполагает установление долгосрочной ориентации компании на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения на внутреннем и на внешнем рынках. При этом уточняются стратегические вопросы, которые связаны с формированием общей линий поведения на рынке. Осуществляется выбор выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов.[3] Так же рассматриваются возможный выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Также не следует забывать, что, например, региональные власти Германии часто запрещают строить новые магазины, т.к. их рынок уже даже перенасыщен современными розничными предприятиями и увеличение их количества может привести к падению доходов (и соответственно, налогов) корпораций, а также к разорению мелких и средних компаний. Возможность использования такого государственного регулирования (естественно, на уровне местных органов власти, у которых может появиться желание и воля провести подобные реформы) возможно и в наших условиях.[4]

В условиях рынка без прорыва в  области управления, технологий, развития персонала, роста производительности труда никакие стабильные позитивные изменения невозможны, и пока по этим направлениям отечественные федеральные операторы будут отставать от своих западных коллег, никаких шансов преодолеть преимущества последних по финансовым ресурсам и эффектам масштаба нет.

Еще одной, часто несправедливо  упускаемой, возможностью получения  конкурентных преимуществ является то, что в отличие от западных рынков, где розничные сети, развиваясь и приспосабливаясь друг к другу и местным особенностям потребления, трансформировались в те форматы и виды, которые мы и наблюдаем теперь, российский рынок, пока не имеет такой предрасположенности к определенным форматам. Например, немецкие супермаркеты DIY практически не занимаются интерьерными товарами, мебелью, посудой, товарами для дома и бытовой химией, поскольку они развивались на рынках, где подобную продукцию контролировали другие форматы. В России такой предрасположенности нет, и розничный оператор может включить в свой ассортимент такие группы товаров, в которых у его западных конкурентов не будет преимущества в силу отсутствия опыта работы с ними. Успешное развитие такой сети может привести к устойчивому восприятию подобного формата у потребителей и видоизменению других форматов магазинов, работающих в этом регионе. При выходе на рынок этого региона западный ретейлер будет вынужден либо подстроиться под этот формат, потеряв преимущество технологичности, либо пытаться изменить рынок под собственный стандарт, что иногда может оказаться неразрешимой задачей. Это преимущество, которым пользовались западные компании и  развивались на своих рынках по вполне объективным законам, превратившись именно в те форматы, в которых они сейчас и работают, но возможности для «точечных» изменений по такому сценарию существуют.

В процессе стратегического  планирования основные цели организации устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После рассмотрения предложенных каждому производству вариантов первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долговременный период подразделения выдвигают свои предложения. В утвержденных планах предусматриваются общие цели компании, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций. [5]

Изначально вышесказанное относится  к ошибочному представлению о  том, какой рынок является более  перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели зачастую заблуждаются, считая, что привлекательные  рынки - это те, которые развиваются  быстрее всех или используют совершенные  технологии.

Нужно также отметить, что для  многих небольших компаний смысл  конкуренции заключается в том, чтобы быть похожими на своих более сильных конкурентов. Это придает им уверенность в себе, но, копируя других, они лишаются какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые организации, обладая определенными конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы сохранить их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск. [6]

С другой стороны, стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы и погоня за мгновенной прибылью часто заставляет компании отказываться от ранее выбранной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

1.2 Методика оценки конкурентоспособности малых

промышленных предприятий

Проблема  качества и конкурентоспособности  различных объектов управления носит в современном мире универсальный характер. От успеха решения данной проблемы зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, любого потребителя. Фактор конкуренции практически является принудительным для производителя под угрозой вытеснения с рынка, поэтому предприятиям необходим постоянный мониторинг качества продукции, так как именно потребитель объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Конкурентоспособность, например, товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов  между собой. Иными словами, конкурентоспособность понятие относительное, тесно привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поскольку у каждого покупателя имеется свой собственный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок. [7]

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются для оценки конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях. Не соблюдение норм, стандартов и правил со стороны производителя может играть против него, так как потребитель оценивает товар только с потребительской точки зрения, а удорожание товара снижает его потребительские качества и становится бесполезным для конечного звена цепочки конкуренции. Мониторинг конкурентоспособности товаров или услуг должен быть непрерывным и постоянным, в зависимости от жизненного цикла товара, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения. Нужно отметить тот факт, что внедрение нового продукта на поток экономически нецелесообразно, в силу того, что старый продукт способен еще приносить выгоду производителю и является конкурентоспособным. [8]

Конкурентоспособность продукции на необходимом уровне предполагает обеспечение её количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые организацией меры по поддержанию продукции на должном уровне останутся только начинаниями. Для оценки конкурентоспособности любого товара отправной точкой является формирование цели исследования.

Каждая  группа показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. Рассматривая их вместе, можно получить полное представление об эффективности управления производственным процессом, экономичности производственных затрат, рациональности эксплуатации основных фондов, совершенстве технологии изготовления товара, способности предприятия расплачиваться по своим обязательствам, возможности стабильности развития в будущем, об эффективности ценовой политики и управления сбытом, о качестве товара.

Для расчета коэффициента конкурентоспособности  предприятия используются определенные экспертным путем весовые коэффициенты, учитывающие степень важности различных показателей. Используя данную методику, коэффициент конкурентоспособности предприятия рассчитывают по следующей формуле [10]:  

 

            К_КСП = 0,15×Э_П + 0,29×Ф_П + 0,23×Э_С + 0,33×К_Т,                         (1)

 

где Э_П – показатель эффективности производственной деятельности

               предприятия;

        Ф_П – показатель финансового положения предприятия;

        Э_С – показатель эффективности организации сбыта и продвижения

                товара на рынке;

         К_Т – показатель конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товара рассчитывается по формуле

 

                                      К_Т = К / Ц,                                                 (2)

 

где  К_Т – показатель конкурентоспособности товара;

        К – показатель качества товара;

        Ц – показатель цены товара.

Для расчета показателя эффективности  производственной деятельности предприятия  Э_П также используют  весовые коэффициенты.

 

                 Э_П = 0,31×И + 0,19×Ф + 0,4×Р_Т + 0,1×П,                             (3)

 

где И – относительный показатель издержек производства на единицу

            продукции;

      Ф – относительный показатель фондоотдачи;

       Р_Т – относительный показатель рентабельности товара;

       П – относительный показатель производительности труда.

Финансовое  положение предприятия оценивается  по формуле, где весовые коэффициенты определены экспертно