Управленческий учет

     В противоположность традиционным методам  управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

В основе этой концепции  лежит уверенность, что запасы возникают  из-за плохого управления, плохой координации  работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению  взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации  должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики  должны полностью полагаться на своих  поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские  соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время  выполнения заказов, чтобы снизить  факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все  операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок  оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники. Необходим  дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная  поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального  ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.  

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности. 

Преимущества  метода Just-in-time (Точно в срок)

сокращение запасов  материалов и незавершенного производства;

сокращение времени  выполнения запасов;

сокращение времени  производства продукции;

повышение производительности;

использование оборудования с более высокой  загрузкой;

повышение качества материалов и ГП;

снижение объема отходов;

более ответственное отношение сотрудников к работе;

улучшение отношений  с поставщиками;

появление привычки конструктивно решать возникающие  в ходе работы проблемы.  

Практика показывает, что для эффективного внедрения  стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.  

Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):

Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

Неспособность справляться с непредвиденными  обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

Необходимость изменения общей планировки сооружений.

Работа сотрудников  в обстановке повышенного стресса.

Отсутствие духа сотрудничества и доверия между  работниками.

Неспособность отдельных сотрудников взять  на себя большую ответственность.  

 

4.CVP-анализ и его роль в принятии оперативных управленческих решений

В теории и практике отечественного учета группировке затрат на переменные и постоянные не уделялось должного внимания. В странах с развитой рыночной экономикой это деление положено в основу современных систем управления затратами.

Современные системы  управления базируются на анализе зависимости между изменениями объема производства, выручки от реализации продукции, затрат и чистой прибыли. Такой анализ получил название операционного (от сокращения его английского наименования — CVP). Операционный анализ — основной инструмент оперативного финансового планирования на предприятии, который позволяет отслеживать зависимость финансовых результатов деятельности от затрат, объема производства и цены.

Анализ зависимости  «затраты - объем – прибыль» (CVP-анализ) - анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли, - является инструментом планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при краткосрочном планировании и оценке альтернатив.

Ключевыми элементами операционного анализа являются:

- порог рентабельности;

- операционный  рычаг;

- запас финансовой  прочности.

CVP-анализ позволяет определить выручку, при которой предприятие не имеет ни убытков, ни прибыли. Такой объем выручки называют критической точкой.

  Маржа — это разница между выручкой от реализации или продажной ценой изделия и его себестоимостью, т.е. покупной ценой или стоимостью производства изделия.

  Определение выручки от реализации или продажной цены просто и прямолинейно, т.е. это та сумма, за которую изделие реализуется. Вопрос же определения себестоимости весьма неоднозначен и требует особого рассмотрения. От определения себестоимость будет зависеть и величина маржи, а значит, и конечные результаты расчетов и рекомендуемые управленческие решения.

  Контрибуция — это разница между выручкой от реализации переменными затратами.

Контрибуция может  рассчитываться как в целом по предприятию, так и на единицу  выпускаемой продукции. Если контрибуция по предприятию превышает общие постоянные затраты, тс предприятие работает с прибылью. Если же ситуация обратная т.е. общие постоянные затраты больше, чем контрибуция, то результатом работы предприятия является убыток

     Маржиналъным  доходом на производственных предприятиях считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой ее производственной себестоимости.

     Порог рентабельности (точна безубыточности) –это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

     Производственный  леверидж -это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

  Маржинальный запас прочности -это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

  Точка безубыточности — это такой объем выпуска продукции, при котором предприятие покрывает все переменные и постоянные затраты и выходит на нулевой уровень прибыли, т.е. производство следующей единицы продукции даст предприятию прибыль.

Иными словами,

Точка безубыточности = Постоянные затраты за период /  Контрибуция на единицу продукции.

  Релевантные затраты — это затраты, которые отвечают следующим двум критериям:

а) это ожидаемые будущие затраты;

б) это затраты, которые могут варьироваться в зависимости от возможных альтернатив принимаемого управленческого решения.

  Релевантность затрат рассматривается по отношению  к управленческим решениям.

  Ожидаемые будущие затраты означают, что  только затраты, которые возникнут  в будущем, являются релевантными, прошлые или уже возникшие затраты не могут рассматриваться как релевантные. Ключевым моментом здесь является то, что только будущие затраты можно изменить, а прошлые изменить уже невозможно. Тот же самый принцип применим и к доходам.

  Постоянные  затраты не являются релевантными, так как они остаются неизменными при принятии любых альтернатив. Тем не менее, при принятии, например, решения о начале нового производства некоторые постоянные затраты будут варьироваться и соответственно могут стать релевантными. Такие релевантные постоянные затраты принято называть отнесенными постоянными затратами. 

Определение маржиналъного  дохода. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в практической деятельности используют такие показатели, как величина и коэффициент маржинального дохода.

Величина маржиналъного  дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли существует 2 способа определения величины маржинального дохода.

При первом способе  из выручки предприятия за ,проданную продукцию вычитают все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

 Под средней  величиной маржинального дохода  понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие_. постоянных затрат и получение прибыли.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.